Como hemos comentado en muchas oportunidades, hay diferentes percepciones sobre lo que realmente es el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Las diversas percepciones han llevado a diferentes enfoques en su implantación. He aquí algunas de las cosas que se encuentran en la realidad de su aplicación:
1. Falta de impulso y energía desde los niveles ejecutivos y gerentes medios: La medición sigue siendo vista como un proceso de arriba hacia abajo. En la mayoría de las organizaciones en cuerpo directivo fue catalogado como el destinatario principal de los datos de medición para la toma de decisiones. Casi sin excepción, el nivel de actividades de promoción para la medición disminuye a medida que se baja en la jerarquía organizativa. Podríamos llamar a esto la brecha de promoción. Aún cuando los directivos son defensores de la gestión del desempeño de la organización (empresa), tienen dificultades para lograr el mismo nivel de promoción a lo largo de toda la organización. Claramente se refleja un problema de confianza que genera lagunas de decisión en términos de personas partidarias de la gestión del desempeño organizacional entre los niveles altos y los niveles medios. Si el nivel de compromiso existe en los más altos niveles, es evidente que es necesario un mayor esfuerzo más inculcar esta pasión a través de toda la organización.
2. La métrica financiera aún domina el espectro de medición: Durante décadas se han resaltado las deficiencias de enfocarse solo en métrica financiera. Sin embargo, a pesar de toda la inversión en nuevos enfoques de medición de desempeño organizacional, las medidas financieras siguen dominando. En mis manos tengo un reporte recién generado para una empresa. De 22 indicadores, 10 son financieros. En muchos de los casos en que hemos se nos ha solicitado una auditoría de implantación, las medidas financieras son los más frecuentemente registradas como indicadoras clave y en más de la mitad de casos alrededor del 50 por ciento de sus medidas son financieras.
3. La medición es aún táctica, no estratégica: A pesar de toda la retórica sobre la importancia de alinear las medidas y la estrategia, las organizaciones todavía ven la medición como táctica. Muchas de sus mediciones son sobre actividades y no de “resultados”. En gran parte de los casos, las funciones más importantes de la medición se identifican como la evaluación del desempeño, alineación del comportamiento de los empleados y la mejora en la eficiencia operacional. Se da menor relevancia a funciones como el reporte externo (a grupos de interés), la validación de la estrategia y la planificación estratégica. En muchos casos esto se debe a que se delega en entes operativos la selección de los indicadores…
4. Algunos cambios se avecinan: Algunos directivos de empresas sugieren que el reconocimiento de la importancia de las medidas no financieras está creciendo dentro de los grupos directivos. Sin embargo, dentro de la categoría amplia "medidas no financieras", hay algunas diferencias interesantes. Generalmente las empresas todavía se centran en las medidas no financieras tradicionales: las relativas a los clientes y empleados. Relativamente pocas empresas se han trasladado fuera de los límites de sus propias organizaciones – por ejemplo, centrada en las medidas de proveedor, o de la comunidad y el entorno. Y si se mide lo que interesa, algunas organizaciones han comenzado a incluir algunas medidas sobre el impacto social o ambiental, y en algunos casos sobre el entorno regulatorio, pero estas siguen siendo poco comunes.
5. La brecha entre estrategia y ejecución: Aunque hay pruebas claras de que la implantación adecuada de sistemas de gestión de desempeño empresarial (Enterprise Performance Management Systems como el BSC), cuando se diseñan y aplican adecuadamente, proporcionan un valor significativo, muchas empresas reportan una brecha de ejecución. Las razones fundamentales que hemos encontrados son: falta de impulso y energía desde los niveles ejecutivos, carencia de una fuerte infraestructura de sistemas de información, procesos y procedimientos de gestión y un sistema de reuniones de gestión estratégica poco estructurado.
6. Carencia de una fuerte infraestructura de sistemas de información, procesos y procedimientos de gestión: La infraestructura propicia – o la falta de ella – podría ser una de las razones por las cuales a las empresas les resulta difícil crear pasión profunda a lo largo de la organización para llevar adelante la gestión del desempeño organizacional. Algunos elementos subyacentes a la infraestructura de información que limitan esta capacidad de generar pasión incluyen elementos como la falta de credibilidad en la calidad de los datos; la brecha de tecnología – uno de los motivos de preocupación por la calidad de los datos es la falta de tecnología integrada, con un alto uso hojas de cálculo de fácil “manipulación”; y por último, la lucha organizacional por integrar diferentes metodologías y sistemas de planificación, presupuesto, gestión financiera, gestión de riesgos, CRM y gestión de proyectos. Esta brecha de integración resulta en deficiencias en la infraestructura propicia para la gestión del desempeño empresarial.
7. Un sistema de reuniones de gestión estratégica poco estructurado: Los procesos de organización, preparación previa, ejecución de las reuniones y seguimiento acuerdos post reunión, lucen desordenados y poco estructurados, Así como existen desafíos en términos de infraestructura, las organizaciones también enfrentan a desafíos en términos de saber lo que constituye el éxito para ellas y comprender cómo pueden utilizar los sistemas de gestión de desempeño de su empresa. Un tema particular dentro de esta comprensión, es el manejo de las reuniones de análisis de estrategia, de manera que las mismas generen no solo una visión de la situación actual de logros del negocio, sino las perspectivas e impactos futuros de dicha situación. Esto implica además entender los lazos o relaciones causales entre los indicadores. Menos del 50% de los ejecutivos sabe expresar con claridad estas relaciones o implicaciones en las reuniones gerenciales. Por último, muy pocos tomadores de decisión están al tanto de la situación de los competidores con respecto a variables clave de bechmarking, lo que eventualmente les lleva a ignorar si realmente tienen una ventaja competitiva.
Diseñar e implementar un sistema de gestión de desempeño empresarial no es solo un proyecto o un fin, debe ser concebido como un viaje. Nuestra experiencia de contacto con diversas organizaciones nos indica que las organizaciones han tenido grandes logros en este sentido, pero, en general, falta mucho camino por recorrer. Dada la relevancia que la buena gestión empresarial representa para el éxito de las organizaciones, este no es un camino que puedan evitar, pero que tampoco debe tomarse a la ligera. La comprensión de las lagunas y brechas existentes y la formulación de estrategias para afrontarlas, puede allanar el camino hacia el éxito.
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