Balanced Scorecard e Innovación Estratégica

Entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad

2011-06-04T17:53:00.000-04:30

Entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad (¡que confusión, Dios mío!)

Una corta nota que pretende aclarar algunos términos, comúnmente mal utilizados. Esperamos lograr el cometido…

Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien informadas. Sin embargo, existe una distinción entre las métricas que evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia.

Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad de una fuerza de trabajo calificada - de alto rendimiento - verá a su función de reclutamiento y selección de talento como crítica. Reclutamiento y selección debe manejar los conceptos de eficiencia y eficacia con claridad. Mientras el “costo de contratación” o el “tiempo para llenar una posición” son métricas que reflejan la eficiencia del proceso, la organización también debe velar porque el proceso sea eficaz. Una métrica como la "tasa de rotación de 90 días” (una medida de que el candidato seleccionado se ajusta al puesto y a la cultura de la empresa) es un buen indicador de la eficacia de la contratación. Usamos noventa días como ejemplo por ser un periodo de prueba comúnmente utilizado.

Para complicar más las cosas, hay un tercer concepto que entra en juego: la efectividad.

Si nos remitimos a Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, eficacia se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Por su parte, efectividad se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Es decir, según el gran Diccionario, ¡son lo mismo!... Por ello, el Diccionario Prehispánico de Dudas indica “Con este último sentido se recomienda usar con preferencia la voz eficacia” en lugar de efectividad, recordando además que “No debe usarse efectividad como sinónimo de eficiencia”. Por ello, muchos colegas usan indistintamente eficacia y efectividad como sinónimos.

Sin embargo, en el mundo de los negocios, suele distinguirse entre eficacia y efectividad, con dos significados diferentes. Tal vez como efecto de las traducciones de textos de negocios del inglés, en donde se diferencian eficacia y efectividad. Según esta diferenciación, para que una organización (o persona) sea efectiva, debe dar resultados eficientes y eficaces (simultáneamente). . ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.

Si nos atenemos a esta diferenciación, y siguiendo con nuestro ejemplo de la organización de reclutamiento:

Si la organización de reclutamiento y selección tuviese un costo de contratación bajo respecto a un candidato (sobre la base de una referencia de mercado, por ejemplo), y el mismo superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habrá sido eficiente y eficaz, y por lo tanto efectivo.
Si el costo de contratación fuese elevado y el candidato superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habría sido eficaz, pero no eficiente. Por lo tanto, no se habría sido efectivo.

Deben darse ambas condiciones (eficiencia y eficacia) para que se genere la efectividad.

Siguiendo con la complicación de las cosas, organizaciones como la “Adult Mental Health Division” del Departamento de Salud de Hawai (y en general el mundo de la medicina), han diferenciado entre eficacia y efectividad de otra manera:

Un tratamiento es EFECTIVO si da resultados positivos en un caso de rutina que puede o no estar asociado a una investigación (research). Es decir la efectividad se asocia a resultados positivos en el mundo real. En contraste, un resultado se considera EFICAZ si muestra resultados positivos en un ambiente de prueba controlado. De allí que la gran prueba es que un tratamiento que ha sido eficaz (en un ambiente controlado), logre ser efectivo (en el mundo real). Nótese que en ningún momento esta diferenciación hace referencia a la eficiencia de los procesos.

Reflexión:

Como en el mundo de las organizaciones manejamos día a día “el mundo real”, y con el perdón de los amigos académicos que puedan criticarme por este punto de vista, yo suelo ser pragmático respecto a este asunto, y uso las siguientes definiciones:

Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir, cumplir con el compromiso que se ha adquirido
Eficiencia: propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los recursos
Efectividad: ser, simultáneamente, eficiente y eficaz.

Elija usted seguir en la confusión o diferenciar adecuadamente los términos para propósitos prácticos de su toma de decisiones.

¿Un Balanced Scorecard de Cuarta Generación? Mitos y realidades

2011-05-23T16:42:00.003-04:30

Recientemente he participado en algunos foros de internet que hablan sobre el Balanced Scorecard de Cuarta Generación (4G BSC). Un tema interesante, y para entenderlo, conviene hacer algunas aclaratorias.

Debemos partir de una consideración básica: Lo mejor de Balanced Scorecard-Cuadro de Mando Integral (BSC-CMI) es que es un marco evolutivo e integrador, también en permanente cambio y evolución, que se ha ajustado a raíz del aprendizaje derivado de su uso como práctica gerencial. De un sistema de medición (1992-2002) ha evolucionado a un sistema de gestión estratégica (2002-2008) para centrarse en la ejecución de la estrategia (2008-2011).

Así, en el camino recorrido desde 1992 hasta la fecha, han surgido algunas propuestas que tal vez buscando una “diferenciación” sobre la base del terreno ganado por el BSC-CMI, destacan “variantes” o “nuevos componentes” y les colocan etiquetas que pretenden respaldar esas “diferenciación”.

En primer lugar, el BSC-CMI de tercera generación (3G BSC) es una etiqueta que fue acuñada por 2GC Active Management en un documento de investigación publicado originalmente en 2004. Se utiliza este documento de investigación para describir un esquema de BSC-CMI que, según los autores, es una clara evolución de las formas anteriores, y se explica por qué esta evolución ha ocurrido y asimismo se caracterizan los diseños de primera y segunda generación. En pocas palabras, el diseño de tercera generación tiene más componentes en su configuración que los que se indican en las generaciones anteriores. Siguen para ello el esquema que se utiliza en el negocio de la telefonía móvil - toda una serie de proveedores produce teléfonos "3 G". Los teléfonos móviles de nueva generación son diferentes y tienen atributos particulares, pero todos comparten una forma habitual y básica de trabajo. Este esquema descriptivo se aplica para “diferenciar” una “tercera generación” de BSC-CMI.

Uno de los puntos claves en el trabajo de investigación de 2GC fue la observación de que los cambios en el diseño con el tiempo han sido en respuesta a “defectos de diseño y debilidades” en trabajos anteriores. Según 2GC, dado que el 3G BSC se basa en estas los diseños anteriores, los métodos de diseño y los nuevos componentes son de hecho "mejores" (es decir, contiene menos defectos conocidos) que los precedentes. Por lo tanto, con el tiempo, los elementos adicionales que definen el 3G BSC van siendo incorporados cada vez más por los usuarios del BSC-CMI.

Este documento de investigación no menciona, sin embargo, que los mismos creadores de la metodología, han ido incorporando en la teoría y en la práctica del BSC-CMI, estos nuevos componentes. Es vasta la base de documentos y libros publicados por Kaplan y Norton, que reflejan la sucesiva incorporación, con ejemplos de la práctica, de esos nuevos elementos.

Veamos algunos cambios (mejoras) incorporados en el camino evolutivo:

• Surge el Balanced Scorecard como un nuevo Sistema de Medición en 1992, resultado de unos seis años de investigación y aplicación práctica por los pioneros en el uso de la metodología. Cuatro perspectivas que incluían elementos de medición en cada una de ellas

• Se enfatiza la relación Estrategia-Medición. Se vinculan Visión, Misión y Destino estratégico, fundamentos estratégicos, en su relación con el BSC-CMI. Surgen los Mapas Estratégicos, inicialmente denominados diagramas de causa efecto, diagrama de relaciones o simplemente causa y efecto. Los inicios de su uso se remontan a 1993-1994. Se consolida su uso a partir del 2004.

• Se destaca el uso de Temas Estratégicos. Concepto desarrollado desde 1994 y que muchos diseños a veces no incorporan plenamente.

• Comienzan a incorporarse nuevas perspectivas (más allá de las cuatro originalmente incluidas en el marco del BSC-CMI): social-comunidad, ambiental. Hay ejemplos de ello desde 1994-19966. En gran parte de los casos son estrategias manejadas como temas adicionales dentro de las cuatro perspectivas originales.

• Surgen, progresivamente, los modelos de SFO (Organización Centrada en la Estrategia), OSM (Oficina de Gestión Estratégica), XPP (Execution Premium). Todas ellas derivadas del aprendizaje de la puesta en práctica del BSC-CMI por diversas organizaciones, que impactaron y moldearon sus procesos de toma de decisiones y organización

• Se enfatiza el uso de Modelos de Análisis: construcción de árboles de indicadores, sus correlaciones y su estructura relacional entre indicadores de procesos operativos-funcionales y su impacto en indicadores estratégicos. Derivados del uso de software para análisis de indicadores a los diferentes niveles organizacionales. Validación de relaciones entre indicadores guía y resultado (lead y lag) . Mezcla ajustada de indicadores que reflejan el pasado, el presente y las tendencias a futuro.

• Se incorpora el análisis de brecha de valor: resultado de uso de modelos para indicadores como EBITDA, EVA y otros indicadores de medición de valor económico. Los hemos visto en diversos proyectos desde 1996. También asociados al análisis de escenarios de creación de valor. Usualmente vinculados a la perspectiva financiera.

• Se busca el énfasis en el aprendizaje, no en el control: en medida creciente, las empresas han modificado sus esquemas de reuniones para buscar el aprendizaje estratégico mediante las Reuniones de Análisis Estratégico. Esto se refuerza con esquemas como el de SFO, OSM y XPP antes mencionados.

• Se establece la relación entre Gobernabilidad y BSC-CMI: la construcción de modelos de mapas estratégicos y tableros para los más altos niveles directivos (directorios, juntas)

• Se propicia el movimiento hacia modelos de aplicación del BSC-CMI en las PYMES (en muchos países representan más del 95% de las empresas). También la aplicación del BSC-CMI en gobierno y en ONG´s.

• Se inicia el fortalecimiento de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento al incorporar los valores organizacionales en los mapas estratégicos. Hay ejemplos como el de CANTV en Venezuela que reflejan esta práctica, para enfatizar el cambio cultural que desean propiciar.

• Se desarrollan mejores enfoques para el desdoblamiento (cascada) desde lo corporativo a lo individual. Se enfatizan la alineación y la sinergia como componentes necesarios de un buen diseño de cascada de BSC-CMI.

• Se incorporan los componentes de Gestión de Riesgo, distribuidos dentro de las diversas perspectivas de acuerdo a su clasificación (operativos, financieros, etc).

• Se inicia la incorporación de elementos de indicadores externos como parte del un buen BSC-CMI. Se incorporan los EPI (External Predicting Indicators). No en una nueva perspectiva, sino distribuidos en las diversas perspectivas para vigilar los elementos del entorno organizacional cuyos cambios puedan afectar la estrategia misma o los supuestos que hay detrás de la estrategia que se ha diseñado. Parte de la fase seis del modelo XPP y de la planificación/evaluación por escenarios.

Cabe destacar que los mismos autores de la metodología, hablan de tres estadios de la evolución de la metodología (si usted así lo considera puede colocarles las etiquetas de Primera, Segunda y Tercera generación). Estos son:

• BSC-CMI como un Sistema de Medición: lapso 1992-1996

• BSC-CMI como un sistema de Gestión del Desempeño Organizacional (Performance Management System): desde 1996 a 2002

• BSC-CMI como una Competencia Clave (Core Competency) que enfatiza la capacidad de ejecución: 2002-presente. Desde nuestra perspectiva como practicantes de la metodología, incluimos aquí el XPP.

De manera que, nos preguntamos si realmente existe lo que algunos llaman la cuarta generación de BSC-CMI. O es simplemente una etiqueta “comercial” para buscar diferenciación. Saque usted sus propias conclusiones…

Lecciones de Innovación 2010

2011-01-07T14:35:00.000-04:30

Los innovadores comparten las lecciones que han aprendido durante el año 2010

Traducción al español del artículo publicado por Chuck Frey el 4 de enero de 2011 a través de InnovationTools

La Babel Empresarial: LEAN-SIGMA-ISO-SCORECARD

2010-12-24T12:56:00.000-04:30

Algunas veces utilizo frases insólitas, disruptivas o chocantes como LEAN-SIGMA-ISO-SCORECARD con los clientes para despertar su curiosidad y hacerles ver que tienen varias iniciativas en sus organizaciones que parecen no estar totalmente alineadas, y que generan una confusión total entre los empleados. Lo llamo la Babel Empresarial. Veamos algunas reflexiones al respecto.

ver artículo completo en:

http://www.nrgconsultores.net/nrgcomunidad/m/articles/view/La-Babel-Empresarial-LEAN-SIGMA-ISO-SCORECARD

Nueva Comunidad Colaborativa de Gerencia Estratégica

2010-12-21T11:26:00.000-04:30

Algunos de ustedes conocen o han participado como miembros de la comunidad bscorecard.ning.com, hoy en día desactivada.
Para reemplazar a esa comunidad, hemos creado la “Comunidad de Gerencia Estratégica” que podrá ubicar en http://www.nrgconsultores.net/nrgcomunidad/index.php. En la misma, se seguirán tratando los temas sobre formulación y ejecución de la estrategia, Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), indicadores, calidad, ISO, Seis Sigma y otros temas relacionados. Algunas de las cosas que allí publiquemos se seguirán relacionando con otras redes colaborativas y con nuesto blospot (http://nrgconsultores.blogspot.com), pero esta será una red sobre la que tendremos absoluto control, sin estar sujetos a los cambios de gestores como NING.
Desde allí tendrán acceso a los artículos que tembién publicamos en otras redes de mejores prácticas.

Nos encantaría seguir contando con su participación en nuestra red de gerencia estratégica, para compartir mejores prácticas y experiencias.

El enlace es: http://www.nrgconsultores.net/nrgcomunidad/index.php

También pueden seguirnos en Facebook (Nrg Consultores) y en Twitter (@nrgconsultores)

Un saludo cordial,

Jesús Sánchez Martorelli

Siete características de los Indicadores de un Cuadro de Mando (KPIs)

2010-11-23T10:14:00.002-04:30

En la literatura encontramos una serie de características que definen una buena selección de indicadores. Desde nuestra experiencia práctica y pensando desde la óptica del Cuadro de Mando Integral, podríamos mencionar al menos siete características clave de los indicadores de un buen Cuadro de Mando:

1. Constituyen un espectro de medidas financieras y no financieras atadas a objetivos específicos (estratégicos, tácticos u operativos, cada uno en su nivel de acción )

2. Se miden, se evalúan y se reportan con frecuencia

3. Influyen en el proceso de toma de decisiones a niveles ejecutivos, directivos, gerenciales y supervisorios.

4. Los indicadores “hablan”. Indican claramente qué acción se requiere tomar. (Obviamente, debe existir la capacidad para leerlos e interpretarlos por parte de los tomadores de decisión)

5. Son métricas que se enlazan con responsabilidades de equipos con capacidad de tomar acciones correctivas y de mejora

6. Tienen un impacto relevante en los resultados de la organización

7. Impulsan la toma de acciones.

Más allá de las discusiones meramente académicas y orientados hacia un punto de vista práctico que facilite su proceso de toma de decisiones, estas características pueden usarse para “auditar” su conjunto de indicadores, y decidir si debe reformularlos, revisarlos o replantearlos.

Siete realidades sobre el uso del Balanced Scorecard

2010-11-22T23:12:00.003-04:30

Como hemos comentado en muchas oportunidades, hay diferentes percepciones sobre lo que realmente es el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Las diversas percepciones han llevado a diferentes enfoques en su implantación. He aquí algunas de las cosas que se encuentran en la realidad de su aplicación:

1. Falta de impulso y energía desde los niveles ejecutivos y gerentes medios: La medición sigue siendo vista como un proceso de arriba hacia abajo. En la mayoría de las organizaciones en cuerpo directivo fue catalogado como el destinatario principal de los datos de medición para la toma de decisiones. Casi sin excepción, el nivel de actividades de promoción para la medición disminuye a medida que se baja en la jerarquía organizativa. Podríamos llamar a esto la brecha de promoción. Aún cuando los directivos son defensores de la gestión del desempeño de la organización (empresa), tienen dificultades para lograr el mismo nivel de promoción a lo largo de toda la organización. Claramente se refleja un problema de confianza que genera lagunas de decisión en términos de personas partidarias de la gestión del desempeño organizacional entre los niveles altos y los niveles medios. Si el nivel de compromiso existe en los más altos niveles, es evidente que es necesario un mayor esfuerzo más inculcar esta pasión a través de toda la organización.

2. La métrica financiera aún domina el espectro de medición: Durante décadas se han resaltado las deficiencias de enfocarse solo en métrica financiera. Sin embargo, a pesar de toda la inversión en nuevos enfoques de medición de desempeño organizacional, las medidas financieras siguen dominando. En mis manos tengo un reporte recién generado para una empresa. De 22 indicadores, 10 son financieros. En muchos de los casos en que hemos se nos ha solicitado una auditoría de implantación, las medidas financieras son los más frecuentemente registradas como indicadoras clave y en más de la mitad de casos alrededor del 50 por ciento de sus medidas son financieras.

3. La medición es aún táctica, no estratégica: A pesar de toda la retórica sobre la importancia de alinear las medidas y la estrategia, las organizaciones todavía ven la medición como táctica. Muchas de sus mediciones son sobre actividades y no de “resultados”. En gran parte de los casos, las funciones más importantes de la medición se identifican como la evaluación del desempeño, alineación del comportamiento de los empleados y la mejora en la eficiencia operacional. Se da menor relevancia a funciones como el reporte externo (a grupos de interés), la validación de la estrategia y la planificación estratégica. En muchos casos esto se debe a que se delega en entes operativos la selección de los indicadores…

4. Algunos cambios se avecinan: Algunos directivos de empresas sugieren que el reconocimiento de la importancia de las medidas no financieras está creciendo dentro de los grupos directivos. Sin embargo, dentro de la categoría amplia "medidas no financieras", hay algunas diferencias interesantes. Generalmente las empresas todavía se centran en las medidas no financieras tradicionales: las relativas a los clientes y empleados. Relativamente pocas empresas se han trasladado fuera de los límites de sus propias organizaciones – por ejemplo, centrada en las medidas de proveedor, o de la comunidad y el entorno. Y si se mide lo que interesa, algunas organizaciones han comenzado a incluir algunas medidas sobre el impacto social o ambiental, y en algunos casos sobre el entorno regulatorio, pero estas siguen siendo poco comunes.

5. La brecha entre estrategia y ejecución: Aunque hay pruebas claras de que la implantación adecuada de sistemas de gestión de desempeño empresarial (Enterprise Performance Management Systems como el BSC), cuando se diseñan y aplican adecuadamente, proporcionan un valor significativo, muchas empresas reportan una brecha de ejecución. Las razones fundamentales que hemos encontrados son: falta de impulso y energía desde los niveles ejecutivos, carencia de una fuerte infraestructura de sistemas de información, procesos y procedimientos de gestión y un sistema de reuniones de gestión estratégica poco estructurado.

6. Carencia de una fuerte infraestructura de sistemas de información, procesos y procedimientos de gestión: La infraestructura propicia – o la falta de ella – podría ser una de las razones por las cuales a las empresas les resulta difícil crear pasión profunda a lo largo de la organización para llevar adelante la gestión del desempeño organizacional. Algunos elementos subyacentes a la infraestructura de información que limitan esta capacidad de generar pasión incluyen elementos como la falta de credibilidad en la calidad de los datos; la brecha de tecnología – uno de los motivos de preocupación por la calidad de los datos es la falta de tecnología integrada, con un alto uso hojas de cálculo de fácil “manipulación”; y por último, la lucha organizacional por integrar diferentes metodologías y sistemas de planificación, presupuesto, gestión financiera, gestión de riesgos, CRM y gestión de proyectos. Esta brecha de integración resulta en deficiencias en la infraestructura propicia para la gestión del desempeño empresarial.

7. Un sistema de reuniones de gestión estratégica poco estructurado: Los procesos de organización, preparación previa, ejecución de las reuniones y seguimiento acuerdos post reunión, lucen desordenados y poco estructurados, Así como existen desafíos en términos de infraestructura, las organizaciones también enfrentan a desafíos en términos de saber lo que constituye el éxito para ellas y comprender cómo pueden utilizar los sistemas de gestión de desempeño de su empresa. Un tema particular dentro de esta comprensión, es el manejo de las reuniones de análisis de estrategia, de manera que las mismas generen no solo una visión de la situación actual de logros del negocio, sino las perspectivas e impactos futuros de dicha situación. Esto implica además entender los lazos o relaciones causales entre los indicadores. Menos del 50% de los ejecutivos sabe expresar con claridad estas relaciones o implicaciones en las reuniones gerenciales. Por último, muy pocos tomadores de decisión están al tanto de la situación de los competidores con respecto a variables clave de bechmarking, lo que eventualmente les lleva a ignorar si realmente tienen una ventaja competitiva.

Diseñar e implementar un sistema de gestión de desempeño empresarial no es solo un proyecto o un fin, debe ser concebido como un viaje. Nuestra experiencia de contacto con diversas organizaciones nos indica que las organizaciones han tenido grandes logros en este sentido, pero, en general, falta mucho camino por recorrer. Dada la relevancia que la buena gestión empresarial representa para el éxito de las organizaciones, este no es un camino que puedan evitar, pero que tampoco debe tomarse a la ligera. La comprensión de las lagunas y brechas existentes y la formulación de estrategias para afrontarlas, puede allanar el camino hacia el éxito.

Cultura,Cambio y Balanced Scorecard

2009-11-18T18:06:00.001-04:30

En el pasado, ya he escrito algunas apreciaciones sobre el tema de cultura, cambio y Balanced scorecard (ver en http://www.nrgconsultores.net/Brujula03062.pdf).

En las organizaciones, la implantación de metodologías como el Balanced Scorecard, suela estar asociada con los temas de “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “cultura y clima organizacional”, “gestión de talento”, etc., como factores críticos del éxito de la implantación.

El tema sigue siendo del alta relevancia. En la sesión de cierre del Summit de Balanced Scorecard de la semana pasada, luego de las sesiones de presentaciones de casos de implantación, este fue el tema principal de discusión del panel, que contaba con Kaplan y Norton..

Indudablemente, hay variables culturales que debemos considerar. Y que medir. Tales como el “clima organizacional”, o las “competencias”, son elementos que se miden en muchas organizaciones. En algunas se mide inclusive la percepción de los empleados sobre el “liderazgo”. No son variables simples de medir, como el “volumen de producción”. Sin embargo, hay medios para hacerlo, por lo que no se deben eludir en la configuración de los cuadros de mando (tableros). Esta será la manera de tener un “Cuadro de Mando” realmente balanceado, donde se le de a las variables “blandas” (un término que esconde la dificultad de medirlas, interpretarlas y tomar acciones), el nivel y la importancia que requieren.

Si buscamos el éxito, no solo debemos concentrarnos en lo que sabemos medir. Debemos explorar y aprender a medir esas variables que algunos ven como innecesarias, pero que representan el comportamiento y las tendencias de lo que realmente mueve a los negocios: las capacidades de su gente, su cultura, su estilo de liderazgo.

Palabras clave:

Balanced Scorecard,Cultura,Cambio,Cuadro de Mando

Curso Gratuito de Balanced Scorecard, básico (en portugues)

2009-11-16T21:49:00.001-04:30

A Fundação Getulio Vargas é a primeira instituição brasileira a ser membro do OCWC (Open Course Ware Consortium), o consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem conteúdos e materiais didáticos de graça pela internet.

Para ter acesso ao que o FGV Online oferece a você nesse Consórcio, veja as opções abaixo.

Tópicos temáticos introdutórios na área de Gestão Empresarial - carga horária de 5h

Balanced Scorecard (novo!)

http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitos.aspx

Pueden registrarse en este curso en linea, usando el numero de cu identificacion personal, indicando que no son de Brasil... Suerte en el registro... A próxima turma do curso Balanced Scorecard iniciará as atividades em: 07/12/2009. Atenção: As inscrições para o curso se encerrarão no dia 18/11/2009.

Disciplina: Balanced Scorecard

MÓDULO 1 - Balanced Scorecard

Unidade 1: Histórico
Unidade 2: Conceitos básicos
Unidade 3: Indicadores de desempenho

MÓDULO 2 - Perspectivas do Balanced Scorecard

Unidade 1: Perspectiva financeira
Unidade 2: Perspectiva dos clientes
Unidade 3: Perspectiva dos processos internos
Unidade 4: Perspectiva do aprendizado e do crescimento

MÓDULO 3 - Criação de um Balanced Scorecard

Unidade 1: Contexto
Unidade 2: Estrutura básica
Unidade 3: Desdobramento e medição
Unidade 4: Elaboração do plano de implementação

MÓDULO 4 - Balanced Scorecard e Business Intelligence

Unidade 1: Sistemas de Business Intelligence
Unidade 2: Sistemas da Gentia
Unidade 3: Sistemas da Gesplan
Unidade 4: Sistemas da SAP
Unidade 5: Sistemas da Oracle
Unidade 6: Sistemas da Microsiga
Unidade 7: BSC, BI e gestão estratégica

Tendencias del BSC

2009-11-16T21:36:00.001-04:30

Gary Cokins, mayormente conocido en nuestra región por el tema del Costo Basado en Actividades visitando Venezuela al menos 5 veces en ese tema, ha tocado en años recientes el tema del Performance Management y el BSC. Hace unas reflexiones sobre las tendencias del BSC, destacando 3 de ellas:

El tema de la fragmentación de prácticas, pues se manejan separadamente metodologías como ISO, Seis Sigma, TQM, CRM, con una falta total de integración. Recuerda en su nota que Norton sugiere que una parte importante de esa integración se logra mediante la automatización del BSC (integración de datos mediante tecnologías)
La creación de una cultura de alineación estratégica desde la estrategia hasta las operaciones concepto en el que se basa el planteamiento del BSC desde 1994 y que fue reforzado con el planteamiento de Execution Premium
La aplicación de análisis de negocio con inteligencia de negocios (business analytics with BI) para optimizar, otro concepto ya sugerido en Execution Premium

Tal vez Gary ha dejado de lado otra tendencia relevante. La integración de ANALISIS DE RIESGOS y estrategia. Cada vez vemos mas aplicaciones del tratamiento de riesgos y estrategia, y con la incertidumbre creciente cada vez veremos mas en este sentido.

Les invito a leer el artículo de Gary en:

http://blogs.sas.com/cokins/index.php?/archives/142-A-Shift-in-Kaplan-and-Nortons-Balanced-Scorecard-Message.html

Un saludo cordial,
Jesús Sánchez

¿Tiene un buen catálogo de indicadores para su organización?

2009-11-04T09:08:00.002-04:30

Algunos “scorecards”, “tableros”o “cuadros de mando” empresariales se asemejan más a una lista de mercado que a un catálogo guía para la toma de decisiones. Apostaría a que muchos tomadores de decisión no encuentran en los componentes de los o “tableros” la información necesaria para guiar con certeza sus decisiones. Simplemente porque no han trabajado adecuadamente en la selección de sus métricas.

Exploremos algunos elementos que nos pueden ayudar con esta selección.

Lo primero en lo que hay que pensar es en los objetivos que se quieren alcanzar. Los objetivos son declaraciones de lo que se busca alcanzar, que luego se unen a las métricas del desempeño, a las metas y a márgenes de tiempo. Estos objetivos pueden definirse tanto a los niveles estratégicos, como tácticos u operativos. Por ejemplo, para un departamento de ventas, “Reducir el porcentaje promedio de errores por factura” puede ser un objetivo, atado al indicador de “% promedio de errores por factura”, con una meta de 2% para diciembre del 2009. Aquí vemos cómo a partir de lo que se desea lograr, podemos definir los indicadores y metas correspondientes. Puede haber más de un indicador por objetivo.

Luego de declarar el objetivo deseado, se busca el indicador más adecuado. Un indicador es una métrica o requisito cuantificable o calificable de algo que usted puede observar, como por ejemplo, la “proporción de clientes que han comprado más de una vez” o el “tiempo medio de despacho de órdenes al cliente”. Lo más relevante en este paso es la asegurar la absoluta pertinencia entre lo que desea lograr (el objetivo) y la métrica seleccionada. Es decir, asegurar una estrecha relación entre la intención de la métrica y el objetivo que se persigue.

Ver artículo completo en...

http://bscorecard.ning.com/profiles/blogs/tiene-un-buen-catalogo-de

Palabras Clave: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando, Indicadores

Encuesta

2009-11-01T14:11:00.001-04:30

En tiempos de crisis como el actual, el Balanced Scorecard es:

Mas relevante que nunca

100%, 2 votos

Poco importante, por presiones para sobrevivir

0%, 0 votos

Igual de relevante que en los buenos tiempos

0%, 0 votos

Para participàr en la encuesta, sigue este enlace:

http://bscorecard.ning.com/opensocial/ningapps/show?appUrl=http%3A%2F%2Fjr.polldaddy.com%2Fxml%2Fmodules%2Fning.xml%3Fning-app-status%3Dnetwork&owner=348f2et5cbnci

¿Usar el Excel para Balanced Scorecard o Gestión del Desempeño Organizacional? Lo positivo y lo negativo

2009-10-30T07:15:00.000-04:30

El Excel es una herramienta poderosa y flexible. Seguramente conoces a mucha gente, probablemente tu mismo lo hagas, que lo usa como su herramienta para llevar y analizar el desempeño de la gestión.
¿Puedes pensar en algunos aspectos positivos de su uso para el BSC y manejo de indicadores?. ¿Y negativos?. ¿Cuáles serían?

Participa en la discusión en:

http://bscorecard.ning.com/forum/topics/usar-el-excel-para-balanced

Comunidad de Balanced Scorecard en NING

2009-10-30T07:04:00.003-04:30

Comunidad de Balanced Scorecard en NING
¿Está usted ejecutando su estrategia?. Haga de la capacidad de la ejecución de la estrategia una ventaja competitiva sostenible.
Comparta sus interrogantes y experiencias. Oublique sus notas, blogs y acceda a la información que otros publican sobre el tema.
Participe en la comunidad de Balanced Scorecard
Enlace:http://bscorecard.ning.com/

Consecuencias inesperadas de la selección, diseño y uso de sus indicadores…

2009-10-30T06:54:00.002-04:30

Cuando trabajamos con nuestros clientes, solemos conversar sobre la selección adecuada de indicadores en relación a los logros estratégicos deseados (objetivos). Las interrogantes comunes son: ¿Qué debemos considerar en la selección de los indicadores “adecuados” y en su diseño? ¿Cómo saber si tenemos los indicadores adecuados?. Y además, con la experiencia de ver lo que sucede con el uso de los indicadores, sugerimos preguntarse, ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de tener métricas mal seleccionadas?. Esto es lo que llamamos el seguimiento a las consecuencias inesperadas, no intencionales, que surgen por las conductas observables de las personas en el uso de la métrica seleccionada. Una buena estrategia puede conducir a destinos inesperados si no se atiende con las métricas adecuadas.
Pongamos por ejemplo, las tendencias que hemos observado en la industria de las telecomunicaciones y sus centros de atención no presenciales (call centers). En sus operaciones, un objetivo estratégico es “ser eficientes y efectivos en la atención al cliente”, y uno de los aspectos que manejan es la atención eficiente de reclamos. Para el manejo del objetivo, se anteponen comúnmente, dos premisas fundamentales:

· El cliente debe estar satisfecho (ser efectivos o eficaces)
· El proceso del manejo del reclamos debe ser eficiente, lo que implica una estructura
operativa acorde con las exigencias de competitividad del mundo de hoy (ser eficientes)

La tarea no es fácil para el equipo: balancear adecuadamente dos componentes que pueden entrar en conflicto, y deben resolverlo: eficiencia y eficacia… Hasta ahora todo parece bien encaminado… sin embargo, es aquí donde las cosas suelen tomar el camino equivocado…

El equipo de trabajo comienza su selección de indicadores y decide que el indicador de más peso para el objetivo es el de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”. En teoría, según las premisas de diseño del equipo de trabajo, la satisfacción del cliente se incrementará al obtener respuesta a sus necesidades en los primeros 60 segundos. En términos de la metodología de Balanced Scorecard (usada por este cliente), el indicador guía es del de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”, y el indicador de resultado es el de “satisfacción del cliente”.
Todo parece estar bien. El gerente de la organización está contento con las propuestas del equipo. Efectivamente, el indicador seleccionado tiene un comportamiento de alto desempeño (semáforo en verde) durante varios periodos consecutivos… Un número creciente de las llamadas atendidas son “resueltas” en los primeros 60 segundos…

Sin embargo, veamos ahora cuales son las conductas observables derivadas de uso de estos indicadores (las consecuencias inesperadas)… El indicador más relevante para el bienestar del negocio es el de “Satisfacción del Cliente”. Es este el que asegura la viabilidad y sostenibilidad del negocio… Sin embargo, para el mismo periodo, su tendencia ha sido “hacia la baja” en lugar de estar “en alza” (como dirían los entendidos en términos de mercado de valores). Todos se preguntan ¿Qué está pasando?.

Una investigación más profunda con entrevistas a los clientes y el seguimiento “in situ” a las llamadas, revela que los clientes estaban siendo “cortados” en el lapso de los primeros 60 segundos… Podemos especular que se crearon lo que llamamos consecuencias inesperadas debido a conductas observables no deseadas que se generan por el indicador seleccionado como guía, y la presión de los “60 segundos”…

Aprovechando la experiencia del equipo de trabajo, el Gerente sugiere un curso de acción, para la toma acciones correctivas… Decide reorientar la definición de su indicador guía, y lo replantea de la siguiente manera:

La experiencia derivada de los estudios comparativos (benchmarking) entre “call centers” , aconseja que se debe seleccionar un nuevo indicador: , “Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto”. Ahora lo importante es resolver el problema del cliente, no solo cumplir con los “60 segundos”. Con ello se pretende reforzar el enfoque de “centrarse en el cliente” y no solo en el proceso, sin descuidar la eficiencia del mismo. Se espera generar conductas que refuercen esa orientación.

En conclusión: si espera resultados dentro del espíritu con que fue concebida la estrategia, esté atento a las conductas observables derivadas del diseño y uso de sus indicadores. De otra manera, puede ser víctima de las consecuencias inesperadas.

Borrador de artículo en vías de publicación por NRG Consultores C.A. www.nrgconsultores.net

Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

2009-04-17T17:13:00.004-04:30

Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

Descripción: Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.

El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:

http://www.lulu.com/content/libro-tapa-blanda/indicadores-de-gesti%c3%b3n-empresarial-de-la-estrategia-a-los-resultados/651715

Introducción

A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.
En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.
El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.
Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.
A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.
Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.
La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.
El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:
Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.
Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.
Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” (5).
En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos quince años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.

A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.
En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.

Execution Premium y la Organización Focalizada en la Estrategia

2009-02-14T15:20:00.004-04:30

“Execution Premium” y la Organización Focalizada en la Estrategia

Hace algunos años vimos que Kaplan y Norton publicaron su esquema de La Organización Focalizada en la Estrategia (Strategy Focused Organization - SFO), donde expresaban los cinco principios básicos del éxito en la implantación del Balanced Scorecard. Como una metodología que está en una constante evolución, los Kaplan & Norton ahora dan una paso adelante, luego de expresar las estrategias de despliegue del BSC con su enfoque de Alineación (alineamiento, Alignment), con su planteamiento de “Execution Premium”. Este enfoque detalla aún mas los esquemas planteados en SFO, impulsando el logro de una ventaja competitiva, a través de un sistema de gestión que enlace la estrategia con la operación y fortalezca las capacidades necesarias para poder lograr los resultados esperados.

En su más reciente último libro, los doctores Robert Kaplan y David Norton abordan el desarrollo de un sistema de gestión integral que conecte la estrategia con los procesos operativos. Veremos aquí un resumen de sus planteamientos.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia. Similar al primer principio de las SFO: enfoque de Liderazgo, Kaplan & Norton proponen ir más allá en el posicionamiento estratégico con una definición de la Estrategia, que considere factores como (veremos algunas preguntas clásicas en la metodología del BSC, acompañadas con otros elementos de definición idea del negocio):
¨ Idea de Negocio: En qué negocio estamos y por qué?
¨ Retos y oportunidades:
§ Qué retos y desafíos debemos enfrentar?
§ Cómo podemos competir con éxito?
§ En qué segmento de mercado vamos a competir?
¨ Propuesta de Valor: En qué nos diferencia nuestra propuesta de valor?
¨ Cadena de Valor: En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor?
¨ Competencias y Capital Humano: Qué competencias debemos desarrollar en las personas para implementar la estrategia?
¨ Capital de Información: Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implementar la estrategia?

Paso 2. Traducir la Estrategia (El segundo principio de su planteamiento de SFO). Bajo la finalidad básica del BSC, que se expresaba en el lema de su primer libro “Traducir La estrategia en Acción” (en lo personal prefiero la de Convertir la Estrategia en Acción), implica que se debe convertir la estrategia a términos operacionales de manera que cualquier persona en la organización entienda la estrategia, e implica lo siguiente:
¨ Arquitectura de Perspectivas, temas estratégicos, objetivos: y Mapa Estratégico: Cómo describimos la estrategia?
¨ Árbol de Indicadores: Cómo medimos la estrategia?
¨ Proyectos e Impulsores estratégicos: Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para convertir la estrategia en acción?
¨ Traducción al presupuesto: Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?
¨ Liderazgo estratégico y responsabilidades: Quién va a liderar la implementación de la estrategia?

Paso 3: Alinear a la Organización (similar al tercer principio de la SFO). Alinear todos los niveles de la organización, desde las áreas hasta las personas implica los siguientes desafíos:
¨ Impactos Organizacionales en la Estrategia:
§ Cómo aseguramos que las áreas corporativas están alineadas con la estrategia de la organización?
§ Cómo aseguramos que todas las Unidades de Servicio están alineadas con la estrategia de la organización?
¨ Impactos de negocios en la Estrategia: Cómo aseguramos que todas las Unidades de Negocio están alineadas con la estrategia de la organización?
¨ Impacto Individual: Cómo motivamos a las personas para que contribuyan en la implementación de la estrategia? (algunos elementos del cuarto principio de la SFO: La estrategia como tarea de todos)
Los siguientes pasos hacen un despliegue del quito principio de las SFO: La estrategia como proceso continuo. Este despliegue ayuda en el enfoque de Execution Premium, a expresar con más detalle lo que se persigue con este quinto principio:

Paso 4: Planear las Operaciones. Este paso es clave para conectar la estrategia con la operación. Sugiere expresar:
¨ Cadena de Valor y Excelencia Operativa: Qué mejoras de procesos son críticas para la implementación de la estrategia?
¨ Crecimiento: Cómo alineamos el pronóstico de ventas con los retos o desafíos estratégicos?
¨ Capacidad de Procesos: La capacidad operativa y de recursos son suficientes para alcanzar los objetivos de crecimiento?
¨ Capacidad financiera: El presupuesto operativo refleja todas las inversiones operativas que debemos realizar para contar con los recursos necesarios?

Paso 5: Seguimiento y Aprendizaje. Destaca la relevancia de la capacidad de aprendizaje de la organización sobre la base de los resultados alcanzados. Lo relevante en la implementación de la estrategia es el aprendizaje que obtiene la organización con los éxitos y los fracasos. Para ello se debe considerar:
¨ Control operativo de gestión: La gestión de la operación está bajo control?
¨ Reuniones de análisis de gestión operativas:
§ Se ejecutan las reuniones de gestión operativas en todas las áreas para controlar el día a día?
§ Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones operativas?
¨ Control estratégico de la gestión: La gestión de la estrategia está bajo control?
¨ Reuniones de análisis estratégico (RAE):
§ Se ejecutan las reuniones de gestión estratégicas a nivel general y en las áreas de negocio y funcionales para conocer cual es el resultado de la implementación de la estrategia?
§ Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones estratégicas?

Paso 6: Prueba de hipótesis estratégica y Adaptación de la Estrategia: Bajo el esquema del BSC, la gestión de la estrategia es un proceso continuo y dinámico. Por ello, debemos validar si las hipótesis o supuestos se mantienes, como por ejemplo los supuestos de variables del entorno. Por eso es importante que regulkarmente, al menos dos veces al año, se cuestionen estos supuestos de la Estrategia:
¨ Cuestionamientos estratégicos:
§ Se han hecho visibles las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico bajo la evidencia de los resultados?
§ Necesitamos ajustar la estrategia? Por qué?
§ Que variable externa o interna nos obliga a ajustar la estrategia?
§ Que variable externa o interna nos obliga a cambiar significativamente la estrategia?

Con este nuevo esquema de “Execution Premium” (Una evolución del SFO), se propone un enfoque innovador para definir, implementar y adaptar la estrategia de forma continua.

Continuaremos en notas posteriores con comentarios adicionales para afianzar este tema.

El Futuro del BSC... Y después, ¿qué vendrá?

2008-04-15T09:18:00.000-04:30

El ambiente global de los negocios afronta una transformación radical. La competencia de la era industrial ha cambiado a la de la era de la información y el conocimiento. En la era del conocimiento, las compañías tendrán éxito solo si están invirtiendo en sus activos intelectuales y gestionándolos con efectividad.

A este respecto, a principios de los años 90 los doctores Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología denominada “El Balanced Scorecard ” (BSC, traducción oficial al español: El Cuadro de Mando Integral -CMI): un sistema de gerencia de desempeño mediante métricas financieras y no financieras, en un modelo “equilibrado” o “balanceado” (los KPI'S). Con el tiempo, se introdujeron conceptos con más enfoque en la estrategia, y no solo en la medición, como los Mapas Estratégicos y los modelos de alineación, que forman parte integral de lo que hoy se llama “Balanced Scorecard”.

Hoy en día la metodología de “El Balanced Scorecard” es más que un instrumento de medición del desempeño organizacional. Es un sistema de gerencia basado en resultados, de desempeño estratégico, para conseguir resultados de que permitan cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. El BSC traduce los conceptos o propósitos de la misión y visión corporativas, y de sus estrategias, en medidas tangibles (KPI'S) y planes de acción concretos (iniciativas). Es un sistema que facilita el consenso interno respecto a la estrategia, un sistema que alinea los objetivos personales de los empleados con los objetivos estratégicos del negocio o institución; un marco para la participación activa, inspiradora y que faculta al capital humano. Es un proceso sistemático para obtener un aprendizaje y una realimentación crítica sobre la dirección estratégica. La aplicación de el BSC se ha convertido en el fundamento para el éxito de la gerencia de las organizaciones a inicios de este tercer milenio.

En un foro en internet se preguntan, al igual que muchos de nuestros clientes: Pero ... ya que todo puede ser mejorado, ¿qué viene después, como "el sistema de nueva generación", para manejar el desempeño organizacional ...?

Esta es una gran pregunta, pero parece, sin embargo, prematura.

La verdad, no conozco la respuesta a estas alturas del camino, a pesar de haber visto y manejado el tema por más de quince años. Solo puedo hablar de las tendencias que nos permiten dilucidar hacia donde iremos después… Ya lo hicimos con anterioridad en el artículo “Pasado, Presente y Futuro del Balanced Scorecard” (www.nrgconsultores.net sección de Bitácora), solo que ahora tenemos mas datos basados en mas experiencia.

En primer lugar, como dijo uno de nuestros colaboradores: “Creo que el siguiente sistema o deberá estar o estará basado en el sentido común”. “La estrategia y la ejecución también deberían ser la aplicación del sentido común circunstancial o situacional."
En segundo lugar, las encuestas que solemos hacer en los programas de capacitación y en las consultorías, reflejan que aún queda mucho por andar respecto al BSC. El 75% de los gerentes aún lo ven como un sistema de “medición y control”. Apenas un 12% lo maneja como un sistema de gerenciar estratégica (estrategia, ejecución y gestión en su conjunto, incluyendo la medición y control). Unos pocos, menos del 7%, lo como un sistema que cambia su manera de gerenciar el negocio. El resto, ni siquiera se atreve a opinar…

Esto indica que aún tenemos que aprender a “usar” el BSC como sistema de gerencia estratégico. No es que se carezca de conocimiento sobre el negocio y las implicaciones de la metodología. Se carece de conocimiento sobre como usar el conocimiento. En la práctica, se ha convertido al BSC en algo complejo, cuando en realidad es simple (ver artículo “Su Balanced Scorecard es un proceso simple, no lo complique, www.nrgconsultores.net, sección de Bitácora). Parafraseando a Oscar Wilde: "La vida no es compleja. Nosotros somos complejos. La vida es simple, y la cosa simple es la adecuada."

Pero ser capaz de ver las cosas simples en un ambiente de negocios que se hace cada vez más complejo - es difícil. Lo importante sobre el negocio es pensar en las cosas correctas, adecuadas, desde un inicio, y luego conseguir los resultados correctos – sin importar que "sistema" se use, éste es menos importante que la capacidad de ejecutar consistentemente, a fin de conseguir resultados consistentes y previsibles.

De manera que, para contestar la pregunta, e inclusive antes de preguntarnos que vendrá después, vamos a tratar de concentrarnos en hacerlo y aplicarlo bien. Desplegar la estrategia y la métrica hasta quienes hacen el trabajo del día a día.
Algunas tendencias adicionales que debemos considerar, y que pueden modificar con creces la potencialidad y el futuro del BSC:

El uso extensivo de la Oficina de Gerencia Estratégica, también propuesta por Kaplan y Norton (Strategy Management Office, SMO).
La integración de modelos de Gerencia del Cambio, durante la implantación del BSC
La aplicación de la simulación dinámica (por ejemplo con e ithink de isee systems, www.iseesystems.com ), en una posibilidad
Otra posibilidad es el uso de herramientas de simulación como el Cristal Xcelsius (www.businessobjects.com), para toma de decisiones basadas en simulaciones desde hojas Excel
Ambos esquemas pueden apoyar la creación de laboratorios de aprendizaje gerencial (learning labs), como proponen desde Strategic Clarity (www.instituteforstrategicclarity.org)
Nuevos espacios de aplicación como el Balanced Scorecard Sostenible (The Sustainably Balanced Scorecard Theory)
La integración con herramientas que se incorporan desde otras áreas, como las de innovación a través de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy)

Estas son solo algunas de las tendencias que podríamos considerar… Démosle tiempo al tiempo…

Foro Balanced Scorecard en la Comunidad Xing

2008-04-10T12:27:00.001-04:30

Estimados amigos,

Por invitación del Sr. Gerald Petersen, creador del primer grupo de Balanced Scorecard en la comunidad Xing, hemos optado por integrar nuestro grupo de Balanced Scorecard –Cuadro de Mando Integral de Xing, en un foro único de Balanced Scorecard, donde ahora estaré como co-moderador.

El foro Balanced Scorecard tendrá ahora tres idiomas: Alemán, Inglés y Español.

La idea básica es proveer a los miembros que se integran a la comunidad Xing (http://www.xing.com/) la posibilidad de ubicar conversaciones en los idiomas que maneje, dentro de los disponibles, de manera que pueda tener las opciones de intercambio y aprendizaje. Algunas personas podrán preferir conversar en español, por ejemplo, pero leer también los temas en inglés... o alemán...

La dirección del foro es: https://www.xing.com/net/balancedscorecard/

Sobre este foro: propósitos

Compartir información y experiencias sobre la implantación del Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral – CMI). El BSC es el enfoque de gerencia estratégica desarrollado por Kaplan y Norton. En este grupo, no nos limitamos al término Balanced Scorecard. El grupo considera cualquier sistema de gerencia (gestión) que apoye la gerencia del desempeño y/o permita a las organizaciones traducir su estrategia en acción (Gerencia del Desempeño Corporativa / Gerencia del Desempeño del Negocio /Gerencia Estratégica del Negocio)., incluyendo su aplicación a instituciones del gobierno e instituciones sin fines de lucro.

Únete a la comunidad Xing de Balanced Scorecard, ya cuenta con más de 4.600 miembros

El enlace del foro es el siguiente:https://www.xing.com/net/balancedscorecard/

Un abrazo a todos, y gracias por integrarse a este foro...

Jesús Sánchez

El XLScorecard

2008-04-01T12:00:00.003-04:30

Estimados amigos,

Seguimos recibiendo continuamente solicitudes de la aplicación en excel para Balanced Scorecard. Quienes estén interesados en la misma DEBEN ESCRIBIRNOS A XLSCORECARD@NRGCONSULTORES.NET. La aplicación es gratuita.

Usualmente, no atendemos a solicitudes que sean efectuadas por otros medios, solo las que se reciban por la dirección indicada.

Deben incluir los siguientes datos:

Nombre o institución en que laboran o participan
Dirección - Ciudad- País
Página web
Teléfonos
Indicar uso que darán a la herramienta.

Un saludo cordial,

Jesús Sánchez

Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard

2008-03-20T01:43:00.002-04:30

» Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard

Artículo publicado en la página de Bitácora de www.nrgconsultores.net

(Sólo para usuarios Registrados)

En los últimos quice años hemos participado en la implementación de diversos enfoques y soluciones de tecnología de información para el Balanced Scorecard, además de haber vivido su permanente evolución. Hemos visto aplicaciones que van desde hojas de cálculo, hasta soluciones especializadas (como Strategos, SAP, Microsoft BSC, Oracle), en algunos casos apoyadas total o parcialmente con algunos componentes de simulación como Xcelsius, ithink o Powersim. En cada caso, ha sido importante encontrar y definir el momento y el enfoque mas oportuno para la aplicación de la solución tecnológica mas adecuada, dependiendo, en la mayoría de los casos, tanto de la madurez e integración de los equipos gerenciales y sus procesos de toma de decisiones, como de la madurez de la arquitectura de información de la empresa o institución.

Elegir este momento oportuno para automatizar su BSC, suele ser tan importante como la decisión hacerlo. El momento oportuno afectará sus posibilidades de éxito y, en consecuencia, el éxito total de su iniciativa de BSC. La decisión depende de muchos factores específicos a su organización — el más importante, la etapa en que se encuentra en el ciclo de vida del BSC.

Eligiendo el mejor momento para automatizar su Balanced Scorecard

Autor: Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.

Una Diplomacia de Océano Azul

2007-10-22T08:17:00.000-04:00

Una diplomacia de “Océano Azul”
Tomado de www.nrgconsultores.net

Unas semanas atrás, el Ministro de asuntos exteriores de Taipei, James Huang, perfiló su "21st century global village diplomatic policy” (política diplomática en la aldea global del siglo veintiuno). En su política, Huang enfatiza que la Estrategia del Océano Azul debería ser adoptada en la construcción de relaciones con otros países.

Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):

Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.

Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.

Cursos en Línea

2007-10-17T08:45:00.000-04:00

Hola, amig@s

Les invitamos a participar de nuestros cursos en línea, a través del centro virtual de nuestra empresa aliada SIO, La Oficina de Hoy C.A.. El próximo curso es el de Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia, a iniciarse el 12 de noviembre:

Conozca las últimas tendencias del 2007 y cómo implementar esta metodología de gerencia estratégica, catalogada por la Harvard Business Review como uno de los mayores aportes al campo gerencia en los últimos años. Aprenda, paso a paso, como prepararse y organizar sus equipos de trabajo para aumentar la capacidad de ejecución de la estrategia de su organización. El objetivo general será capacitar a los participantes en el proceso de construcción e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia Estratégica para asegurar la creación de valor sostenible.

Dirigido a:Ejecutivos, Directores, Gerentes que patrocinan e impulsan el cambio en la organización y desean obtener un claro entendimiento de cómo el Balanced Scorecard les puede ayudar en la mejora de la capacidad de implementación de la estrategia. Gerentes de Unidades de Negocio o Unidades Funcionales y de Servicios que deseen tener mecanismos para poder comunicar la contribución y aporte al desempeño de las empresas e instituciones
Personal responsable por la planificación y gestión organizacional, que piensen implementar o estén implementando el Balanced Scorecard y deseen profundizar en el paso a paso de esta metodología

Este curso está programado para iniciarse el 12 de noviembre del 2007, con una duración de 5 semanas. La matrícula del curso es de 620.000 Bs (620 Bs. Fuertes). La matrícula en dólares es de US$ 370.

La dirección del Centro de Educación, Reuniones y Aprendizaje (CREA-Futuro) , en su espacio virtual, es la siguiente:

http://www.oficinadehoy.com/CreaFuturo/

Para registro e información, por favor comunicarse con Xiomara Muñoz, por:
xiomaramc@oficinadehoy.com
Tlf: 58 212 9524363, 58 212 9537817, FAX: 58 212 9514748, Móvil: 58 416 8262289 (0416 8222689)

Implantación y Práctica del Balanced Scorecard, Libro

2007-04-04T14:01:00.001-04:00

Implantación y Práctica del Balanced Scorecard
Como Sistema de Gerencia Estratégica
El Método de las 4 Fases

Descubra, paso a paso, un modelo sencillo para la implantación del Balanced ScoreCard- Cuadro de Mando Integral . Derivado de la experiencia en el desarrollo e implementación de mas de 80 proyectos de implementación de la metodología como sistema de gerencia, se resumen en un libro las experiencias que facilitan su desarrollo e implementación. Acepte el reto de estar entre la "minoría exitosa" que logra impulsar el desempeño de su organización hacia mejores resultados, mediante el uso de este manual práctico de implementación.
Disponible en formato electrónico en www.lulu.com
Caracas— 4 de abril del 2007 — El autor de "Implantación y Práctica del Balanced Scorecard Como Sistema de Gerencia Estratégica, El Método de las 4 Fases", comparte sus experiencias en el uso de esta metodología de gerencia estratégica, que garantiza que su empresa desarrolle la capacidad de ejecución de su estrategia, usando sistemas que vinculan la estrategia, la medición, el seguimiento, el control y el aprendizaje organizacional de una manera integrada.
Con un lenguaje sencillo, orientado por la práctica, se ha publicado la primera edición de este libro en su formato electrónico, disponible para la venta en www.lulu.com.
"Implantación y Práctica del Balanced Scorecard Como Sistema de Gerencia Estratégica, El Método de las 4 Fases" es una guía paso a paso que ayuda a los gerentes, directivos y profesionales de planificación, gestión y organizaciones funcionales y operativas de empresas e instituciones, a establecer su propio proyecto de implementación de esta metodología. La guía incluye información detallada, ejemplos, aprendizajes y esquemas prácticos para lograr el éxito en la ejecución de su estrategia.
Si usted está comprometido con el éxito de su empresa o institución, esta es una guía que debe aplicar. No espere.
Enlace a la publicación : http://www.lulu.com/content/776434
ACERCA DEL AUTOR
Jesús Sánchez Martorelli: Director de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de Fundación Gerencia Estratégica.Consultor Senior, con experiencia comprobada a nivel internacional, en Estados Unidos, Latinoamérica y el Caribe en gerencia, desarrollo, coordinación e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Planificación y Gestión Estratégica en industrias de manufactura y servicios e instituciones del gobierno. Ha participado en procesos de innovación empresarial en diversas organizaciones y actúa como docente en programas de formación de postgrado y mejoramiento profesional como profesor invitado en el IESA y en la Universidad Católica Andrés Bello-UCAB. También es autor del libro "Los Indicadores de Gestión Empresarial", próximamente disponible en lulu.com .
SOBRE LULU
Fundada en 2002, Lulu es el mercado de producción de libros por demanda de mayor crecimiento en Internet enfocado al público "hágalo usted mismo." Por favor, visite www.lulu.com para más información

Apalancando la Innovación

2007-01-12T11:37:00.000-04:00

Apalancando la Innovación.
Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)
Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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Su Balanced Scorecard es un proceso simple, no lo complique

2007-01-11T15:45:00.000-04:00

Su Balanced Scorecard es un proceso simple, no lo complique
Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)

Construyendo un marco para su Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral - que impulse su capacidad de ejecución de la estrategia hacia mejores resultados, sin dolores de cabeza.
Leer más »

Generando y Evaluando ideas para innovar… ¿Criterios ... o No?

2007-01-05T14:55:00.000-04:00

De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?

En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?

Los innovadores comparten las lecciones aprendidas durante el 2006

2007-01-05T12:21:00.000-04:00

Los innovadores comparten las lecciones aprendidas durante el 2006

¿"Cuál es la lección más importante que usted aprendió en cuanto a la innovación durante 2006?"

Chuck Frey, de Innovation Tools, realizó a principios del diciembre de 2006, una pesquisa con los innovadores y expertos de innovación sobre los aprendizajes del 2006, para que respondieran a esa pregunta. He aquí algunas de las ideas capturadas:

Use comunidades de clientes para innovar

Uno de los aprendizajes que me sorprendió al investigar para mi nuevo libro, “Fuera de la Innovación” era el hecho que las comunidades de cliente en línea eran uno de los ingredientes claves para el éxito en el 80 % de las docenas de organizaciones que estudié. Los ejecutivos de pensamiento avanzado supervisan activamente las comunidades en línea en las cuales sus clientes y prospectos "navegan", para capturar nuevos modelos y comportamientos. Los desarrolladores de productos invitan a sus clientes a participar en comunidades cerradas a fin de escoger sus ideas sobre los problemas que ellos tratan de solucionar, los resultados que ellos tratan de conseguir y las “soluciones” que ellos han improvisado ya. La gente de negocios inteligente engrana a sus clientes más proactivos como co-diseñadores, co-creadores y co-inventores, animándolos a compartir sus ideas, sus creaciones y sus soluciones con otros clientes de mismo parecer.
Los innovadores tanto facultan como refuerzan la sabiduría colectiva de sus clientes más inventivos, a menudo amplificando la creatividad de los clientes animándolos a contribuir y ganar el reconocimiento el uno del otro, de sus propios líderes en cada compañía y de expertos en la materia.
-- Patricia Seybold, Autora de Outside Innovation

Las compañías están ganado “momentum” para vencer las barreras a la innovación

Una cosa clave que aprendí este año consiste en que las compañías de cualquier tamaño han adelantado, más de lo que yo había pensado, en la renovación de sus enfoques hacia la innovación. Dicho esto, como contraparte, la mayoría de las empresas se encuentran con una carencia de campeones y emprendedores internos, tan necesarios para “inventar y ejecutar” ideas valiosas. Las compañías han tenido un “modelo mental operativo” por tanto tiempo que aún cuando desean hacer un énfasis en la innovación, no son capaces de romper la burocracia y ejecutar rápidamente. Usted puede inventar una gran idea, pero si esto toma meses de fastidios y tardanzas para conseguir la aprobación de su jefe, el jefe de su jefe, y los jefes de este último, olvídese de ello. Encontramos todavía mucha resistencia estructural a este “nuevo orden mundial” de la innovación, pero veo realmente progreso por la participación activa de los ejecutivos de alto nivel en la promoción de los nuevos enfoques.
-- Robert Tucker, autor de Driving Growth Through Innovation

Nunca deje de aprender sobre la innovación

Aprendí que hay “miles de lecciones adicionales” para aprender sobre la innovación. Después de casi 20 años en el espacio de “la innovación y creatividad”, yo todavía “busco aprender” como crear más y mejor innovación, y también más rápida. Cada día y cada semana, sigo aprendiendo más de los recursos disponibles en “la red”. También he aprendido la importancia de concentrarse en la innovación "continua" y sostenible. SolutionPeople a menudo facilita a las organizaciones e individuos el ser innovadores una vez; el desafío grande es el de reproducir la innovación y el éxito de repetida y continuamente. Si sintetizamos las lecciones de éxitos y fracasos pasados y los aplicamos a oportunidades de innovación actuales y futuras, la innovación continua se hace una realidad.
-- Gerald Haman, SolutionPeople.com & the Chicago Thinkubator

Nunca olvide el poder de preguntas

Nunca olvide el poder de las preguntas. En una entrevista reciente al presidente de Google, Eric Schmidt, éste dijo que "dirigimos la compañía por preguntas, no por respuestas.” Los líderes innovadores ponen el énfasis en las preguntas, no en la narrativa. Formulan preguntas fundamentales, desafiantes, y animan a otros a hacer lo mismo. Por ejemplo: “¿en que negocio estamos nosotros? ¿Por qué compran los clientes nuestros servicios? ¿Cuál es nuestro verdadero valor agregado? ¿Hay un mejor modo de hacerlo?. El estilo y tipo de de preguntas importa. No haga preguntas agresivas, inquisitoriales, como: “¿Qué estuvo mal? ¿Por qué falló usted?. En cambio, haga preguntas amplias, como ¿“qué lecciones podemos aprender? ¿Cuáles son nuestras oportunidades aquí?”
-- Paul Sloane, Destination Innovation

¡No clasifique la innovación!

Es un error el clasificar la innovación y la creatividad - en términos de gente o proceso. Parece incorrecto encararlo diciendo que sólo a cierta gente "le permiten" ser innovadores dentro de una organización - y de hecho es incorrecto. Aunque pasa todo el tiempo. También, cuando el pensamiento innovador sólo es canalizado a iniciativas de "nuevos productos" "o nuevos procesos", se pierde una cantidad enorme del valor potencial. Este también pasa todo el tiempo. El hecho es, si usted toma un enfoque creativo hacia todo lo que usted hace, tiene el potencial para ampliar el valor para la organización en diversas vías y caminos. Y personalmente, usted tiene el potencial para abrir su vida entera. Hay gran potencia en la innovación y la creatividad - no la limite.
-- Renee Hopkins Callahan, the IdeaFlow Weblog

La confianza es crítica para la innovación

Pienso que lo que en su mayor parte impulsa a la innovación es, como dice Stephen Covey en su libro Speed of Trust , simplemente un ambiente de trabajo donde exista la confianza. Si la gente se siente apoyada y respetada y le es dada la libertad "de pensar en voz alta" con otros, pueden pasar grandes cosas. La gente que no podría ser considerada creativa - o quién no podría pensar en si mismo como creativo e innovador - realmente responde mejor al trabajar en ambientes donde sienten que pueden decir libremente lo que piensan, sin sentir que ellos sufrirán cualquier consecuencia o serán tenidos a menos por haber hablado.
-- Hobie Swan, Mindjet Corporation

2006: Un punto decisivo para la innovación abierta

Cuando miro hacia atrás en 2006, tengo dos “lecciones aprendidas” para compartir: una general, una personal. Primero, para el negocio en general, creo el 2006 será recordado como un punto decisivo en la adopción de modelos “de innovación abierta”. Esto no es realmente un nuevo concepto, pero muchos, muchas compañías, aprendieron este año que toda la gente más lista no trabaja para ellos. Se dieron cuenta que es necesario acompañarse con “emprendedores” o adquirir tecnologías externas. Los no tan afortunados lo aprendieron cuando las empresas pequeñas y mas ágiles irrumpieron en sus mercados con innovaciones que venían “de fuera de la industria”, y no “de líderes de industria.”
En segundo lugar, en una nota personal, miro hacia atrás en 2006 como un punto decisivo en mi propio desarrollo como un ejecutivo corporativo que se tornó en empresario. La innovación es un proceso arriesgado y atemorizante. Añada a esto el elemento suplementario del espíritu emprendedor y verá que fácil es asumir la posición de aversión al riesgo y perder la convicción en lo que usted sabe en su corazón que es lo correcto. Entro en el 2007 menos enfocado en el análisis y más comprometido con el “instinto informado”. ¿Cuál es el peor escenario? ¿Debo conseguir un nuevo empleo?
-- Michael Docherty, Innovation.Net Blog

Enfoque correctamente sus desafíos de innovación, identifique a todos los grupos de interés

Una lección fundamental que aprendí el año pasado sobre la innovación es la importancia de enmarcar los desafíos de la innovación correctamente para generar ideas apropiadas y determinar si he considerado todos los grupos de interés clave. Esto puede parecer trillado o como una asunción obvia, pero he experimentado problemas varias veces cuando aprendí que no había la profundidad (vertical) de compra de la idea – ni la amplitud (horizontal). La consideración de los grupos de interés, definitivamente enriquece la perspectiva externa en la innovación.
-- Andy van Gundy

Cinco reglas para la innovación acertada

Las innovaciones de negocio acertadas que conducen al crecimiento requieren:

Visión para crear nuevos productos, modelos de negocio o procesos que hacen una diferencia y crean nuevos mercados
Los procesos sistemáticos y el rigor que estimulan la creatividad y el aprendizaje para ejecutar la estrategia y alcanzar la visión
Sistemas de recompensa y de reconocimiento que estimulen la toma de riesgos calculados y la experimentación
Foco en necesidades del cliente claras y presentes, los hechos del mercado, y los intangibles
Liderazgo orientado al crecimiento como factor decisivo, incluyente, enfocado, que toma riesgos y tiene la maestría del mercado.

-- Sanjay Dalal, Creativity & Innovation Driving Business Blog

Conozca al cliente. Ver el mundo desde el punto de vista del cliente - antes de innovar

Hablando del producto, usted tiene que entregar el producto/concepto que lo una con la mente del consumidor, con su corazón y con su herencia cultural. Para estar seguro de que usted tiene la propuesta de valor adecuada, los estudios cuantitativos de cerebro izquierdo tradicionales no le dirán lo suficiente. Es necesario entender las emociones del consumidor. Relacionado esto con la construcción del proceso de innovación, la gente que define las nuevas propuestas de valor al consumidor también tiene que estar implicada en (y sudar también) la estrategia del negocio.
-- Elizabeth Quintana, Frito-Lay y Dave Pollard, autor de How to Save the World Weblog

Innove en las intersecciones de disciplinas

La adición más viva y útil a mi base de conocimiento de innovación en 2006 es el descubrimiento, dado por Karim Lakhani, un profesor en la unidad de Tecnología y Gerencia de Operaciones del Harvard: "las innovaciones suceden en la intersección de disciplinas. El problema puede residir en una esfera de experticia y la solución puede residir en otra."
-- Brian Barron, General Innovation Inc.

La innovación debe ser el trabajo de todos

Para que un programa de Innovación funcione en cualquier compañía, el proceso de innovación debe ser un instrumento ubicuo para todos los niveles y todas las facetas de la compañía, desde el trabajador de mantenimiento hasta el presidente. Nadie puede ser excluido y nadie está exento. Cada uno debe tratar de contribuir, pensar en formas nuevas y diferentes de incubar procesos creativos. De esta forma cualquier compañía seguirá generando crecimiento y creando un clima de interdependencia. Nunca podemos manejarnos en un ambiente de “nosotros contra ellos”. Estamos interconectados y debemos innovar sistemáticamente, utilizando todas las partes y construyendo un nuevo motor de negocio juntos. No golpee a la competencia, tome lo que trabaja para ellos y agréguelo a su diseño. No juzgue una idea de un trabajador como una queja sobre sus condiciones de trabajado. Trabaje con ellos, tome la idea, púlala y haga de ella algo que realmente valga la pena. Haga esto en conjunto con sus trabajadores, escuchando sin juicios de valor. La interacción social y las consideraciones libres de juicios de valor serán las que realmente llevarán a su proceso de innovación a convertirse en la fuerza que conduce y mueve a su compañía.
-- Darlene J. Waldmiller, EMEDCO

EL JEFE QUIERE UN "TABLERO DE COMANDO"

2006-12-20T20:32:00.000-04:00

EL JEFE QUIERE UN "TABLERO DE COMANDO"

20 de Diciembre de 2006 : 18:04.

Nadie quiere un tablero de instrumentos, el jefe sí. El resto quiere muchas cosas, pero un tablero de instrumentos no es una de ellas. Unos buscan un mejor desempeño y mayor productividad. Otros quieren la capacidad de lograr los compromisos en las fechas límite. Otros buscan como manejar recursos escasos con más eficacia. Otros quieren evitar fracasos - o al menos fracasos sorpresivos. Otros, rezan fervientemente cada amanecer porque las cosas sigan bien los siguientes tres años, hasta su retiro. O quizás todos quieren simplemente estar conscientes de cuanto valor realmente añaden a la compañía.

Incluso el término comúnmente usado de “tablero de Control” o "tablero de instrumentos" no es una metáfora particularmente exacta. Cuando la mayor parte de nosotros piensa en tableros de instrumentos, se nos viene a la mente un automóvil. El tipo de tablero de instrumentos de un automóvil familiar sería el más indeseable para la dirección corporativa. Los tableros de instrumentos del automóvil nos dicen lo que ha pasado ya. Ellos nos dicen la velocidad que hemos alcanzado ya. Ellos nos dicen cuanto combustible hemos usado ya. Hay algunas advertencias útiles, pero lo que nos dicen, sobre todo en casos de emergencia, generalmente viene demasiado tarde para nosotros poder hacer algo. Cuando la luz del aceite destella, todo lo que podemos hacer es hacernos a un lado en la vía y dejar los demás circular en la vía. ¿A quién le gustaría añadir algo así a su arsenal de instrumentos de dirección?

¿Pero, que es en realidad lo que quiere?. Veamos algunas reflexiones sobre esto...

Midiendo la Innovación

2006-12-20T08:00:00.000-04:00

La Medición como Factor de Exito en la Innovación

Un estudio del Boston Consulting Group destaca la importancia de los sistemas de medición de desempeño en los procesos de innovación empresarial.
Sin duda alguna, medir la innovación es un desafío, como lo confirma este estudio. Es también, sin embargo, una necesidad, considerando las sumas crecientes que la mayor parte de compañías invierten en la innovación y las implicaciones competitivas de ganar un retorno pobre por la inversión. Aún así, pocas compañías miden sus esfuerzos de innovación con un grado suficientemente alto de meticulosidad, rigor o exactitud.
¿Cómo pueden las compañías mejorar? A través de dos medios: la alineación de la métrica con la estrategia de innovación y el enfoque en una suite de medidas que cubra los tres componentes del proceso de innovación: entradas, procesos, y resultados.

Reportes de Resultados: Excel y Simuladores

2006-12-18T16:01:00.000-04:00

Reportes de Resultados con Herramientas Básicas: Paneles y Tableros Empresariales con Excel y Simuladores

(Sólo para usuarios Registrados)

Reportes de Resultados con Herramientas Básicas: Paneles-Tableros y Simuladores Por años hemos estado apoyando a los empresarios y directivos en la selección de sus indicadores de desempeño empresarial, con herramientas como el Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral. Una de las situaciones de decisión que se presenta en estos temas, es el de la selección de las herramientas y mecanismos de reporte. Para comenzar, se hace la pregunta “Seguiremos con los voluminosos informes en papel, o usaremos herramientas de tecnología de información? ¿Cuáles?” A pesar del avance de los sistemas de información, seguimos viendo los voluminosos informes de resultados sobre los escritorios de los ejecutivos (irónicamente, junto al computador). También hemos visto las propuestas de empresas de software que suministran el tipo de soluciones que permiten “automatizar” los reportes. Lamentablemente a costos a veces inaccesibles en un mundo donde más del 80% de las empresas son pymes o microempresas. En este artículo se presentan algunos aprendizajes derivados de la experiencia, que si bien están formulados para pequeñas y medianas empresas, son válidos y han sido utilizados por grandes empresas.

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Los Desafíos del Capital Humano

2006-12-05T14:50:00.000-04:00

Los Desafíos de la Gerencia del Capital Humano, Parte 2

(Sólo para usuarios Registrados)

Las necesidades imperiosas de hoy en día en las organizaciones se centran en mantener una base diversa de líderes talentosos, maestría en la retención del conocimiento de los empleados que se retiran, y el outsourcing de actividades transaccionales para concentrarse en capacidades principales. Esto ha aumentado la importancia de la función de Recursos Humanos en las empresas e instituciones que buscan el éxito sostenido. Desde el punto de vista del rol de la función de Capital Humano, como hoy en día se llama en muchas organizaciones a Recursos Humanos, aquellos que quieren permanecer con un rol relevante se concentrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes que sirven. Usar el Balanced Scorecard como herramienta de gerencia, permite el vínculo de esta función con los elementos estratégicos de la empresa e institución.

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La importancia de la innovación y el trabajo de los ejecutivos de negocios

2006-11-30T15:29:00.000-04:00

Un estudio muestra la desconexión entre la importancia de la innovación y las acciones reales de los negocios

El Center for Creative Leadership recientemente consultó a los lectores de su boletín informativo (Leading Effectively e-newsletter) sobre la importancia de innovación en el lugar de trabajo. Aunque el 92 por ciento de quienes respondieron estuvieron de acuerdo en que la innovación es importante para su éxito como un líder, no muchos han hecho realmente algo sobre ello. Los resultados lo demuestran:

Carencia de campeones: menos de la mitad de encuestados (el 42 %) estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que la innovación tiene a un campeón en su organización.
Gerentes de alto rango no entienden la innovación: Sólo el 27 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de alto rango en sus organizaciones entienden los principios esenciales para sostener la innovación.
Los gerentes y empleados de menor nivel entienden aún menos: Sólo el 14 % de encuestados estuvo “de acuerdo” o “fuertemente de acuerdo” en que los gerentes de nivel medio o bajo entienden los principios claves para sostener la innovación.
Carencia de proceso de innovación: Aproximadamente las dos terceras partes de encuestados (el 65 %) indicaron que su organización no tiene un proceso de innovación formal.

De estos resultados se determina que en las organizaciones tienen mucho que hacer para capacitar a sus ejecutivos en los procesos de innovación. ¿Sin esto, cómo pueden los gerentes esperar apoyar alguna visión del negocio con alto impacto de innovación? Y una base mínima de conocimiento sobre principios clave de innovación es un requisito previo para la puesta en marcha de algunos procesos de innovación formales. Después de todo, ¿cómo puede usted poner en práctica con eficacia algo que usted no entiende?

Tendencias: Retención del Talento y Beneficios

2006-11-19T18:34:00.000-04:00

La Gerencia del Talento (Gestión del Talento) entre las 5 primeras prioridades de los ejecutivos de Gestión de Beneficios en Capital Humano.

Proporcionar programas de recompensa atractivos, que motiven y ayuden en la retención de los mejores talentos, se ha considerado entre las cinco primeras prioridades para los empleadores en los últimos tres años y para los años por venir. Según una encuesta efectuada por el ISCEBS, los especialistas en manejo de los programas de beneficios a empleados aseveran que la consideración programas adecuados de recompensa para atraer, retener y motivar el talento del personal, es una prioridad para los próximos años.

El control de los gastos por beneficios, seguros y asistencia médica permanece en el primer lugar de las prioridades de los especialistas de beneficios en el área de Capital Humano. Más del 90% de los entrevistados lo mantiene como la prioridad Nro. 1. La gerencia del talento fue considerada en segundo lugar por el 56% de los especialistas entrevistados.
Como tercera prioridad, el 52% los especialistas consideran a la alineación y el incremento de responsabilidad por los resultados por parte de cada empleado. En cuarto y quinto lugar, respectivamente, se encuentran la asistencia al empleado en el uso adecuado de los beneficios que reciben (42%) y la asistencia a los empleados en sus planes de retiro y jubilación (41%).

En cuanto a las acciones que los empleadores han emprendido o emprenderán para acometer estas prioridades, se cuentan el incremento de los programas de formación, comunicación y guía a los empleados para lograr el mayor beneficio y el adecuado uso de los programas de beneficios (85% de las respuestas) y el costo compartido (empleado-empleador) de los programas de bienestar y salud (83%). Por otra parte, el 68% de los entrevistados asegura que se están implementando o se llevarán adelante programas de autoservicio, con el apoyo de la tecnología de información, para sus programas de beneficios.

Más que dos terceras partes de los empleadores han replanteado, o replantearán, algunos de sus programas de recompensa para alinear mejor los intereses de los empleados y la empresa, mediante el uso de metodologías de compensación basada en resultados. Aproximadamente el 44% contemplado ha mejorado ya su capacidad de medir el retorno en la inversión de programas de recompensa.

El ISCEBS es una asociación educativa sin fines de lucro copatrocinada por la Escuela Wharton de la Universidad de Pensylvania.

Los Mejores Empleadores

2006-11-14T08:14:00.000-04:00

Los Mejores Empleadores en Latinoamérica. Ver América Economía Nro. 331

Adaptado a partir de artículo de América Economía Ver artículo completo en la revista, Edición Nro. 331 (la versión web requiere estar registrado, puede inscribirse gratis)

Los servicios ganan: Sheraton Internacional Iguazú Resort, Grupo San Nicolás y Atlantica Hotels lideran los rankings de los mejores empleadores de 2006, elaborados por la consultora de recursos humanos Hewitt y AméricaEconomía. Los empleados de una compañía son un activo estratégico para cualquier organización. Y cada vez más. En mercados con alta competencia, los resultados dependen crecientemente más del compromiso y del esfuerzo que ellos tienen hacia su compañía. El esfuerzo que pone un trabajador por caminar un kilómetro extra, proveer un servicio de mayor calidad o terminar mejor su tarea, se está transformando en un diferencial competitivo con resultados claros en la última línea.

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Retorno a la Inversión en Innovación (ROII)

2006-11-11T15:43:00.000-04:00

» 50% de las empresas están descontentas con su retorno a la inversión en Innovación

Una encuesta realizada por la firma Archstone en agosto del 2006, revela que mientras el 50 % de compañías están descontentas con su retorno a la inversión en innovación, el 72 % todavía planea aumentar sus inversiones para la innovación.

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Innovación: en los zapatos del cliente

2006-11-08T20:58:00.000-04:00

Innovación: Calzando los zapatos del cliente

www.nrgconsultores.net
Involucrar las ideas del cliente y de los “socios” de la cadena de suministro, agrega valor al diseño de sus productos o servicios

¿Qué parte de los innumerables rasgos de su teléfono celular usa usted? El estudio del mercado muestra que los dueños de teléfonos móviles usan menos del 20 por ciento. ¿Es este un diseño centrado en el cliente?. Generalmente, la innovación que importa no es la que el innovador ofrece, sino la que el cliente adopta. Y cuando las organizaciones reconocen esto, comienzan a usar a sus clientes como una fuente de introspección innovadora.
Industria tras industria, empresa tras empresa, surge un nuevo modelo para la innovación. "Las plataformas" más valiosas — los instrumentos y las tecnologías usadas para descubrir, diseñar y probar nuevos productos y servicios — pueden ser creativa y rentablemente vendidos o prestados a clientes, actuales o potenciales. Para su beneficio, los clientes consiguen una posibilidad de “probar antes comprar”. Ellos pueden adoptar y probar nuevas ideas y tecnologías antes de invertir en ellas. Y los proveedores de nuevas tecnologías aprenden rápidamente del valor potencial de sus productos o servicios — aprendizajes que de otra manera podrían tomar años.

Empresas que entienden este mecanismo las vemos cada vez más. Vemos en el mercado estas manifestaciones con Microsoft y sus nuevos productos para el 2007. Ya están disponibles para prueba. Solo hay que “bajarlos” e instalarlos. El modelo de aplicación permite que se detecten y se reporten los “problemas” de diseño y las sugerencias de los clientes.
También Cisco Systems. Durante años, los “creativos” de Cisco han desarrollado mecanismos e instrumentos internos que les permiten diseñar, configurar, optimizar y comparar infraestructuras de red alternativas. Ellos a menudo “corren” simulaciones sofisticadas para, por ejemplo, determinar el número de gestores de tráfico e interruptores que deben recomendar a sus clientes, o mostrar a sus clientes potenciales cómo una propuesta de implementación podría trabajar.
Algunos clientes sofisticados de Cisco querían ver y entender el proceso de pensamiento detrás de las ofertas de la empresa. ¿Estas arquitecturas eran realmente las mejores o las más rentables que Cisco podía ofrecer? Entonces Cisco comenzó a mostrar a estos clientes sus simulaciones interiores. Y los clientes, por su parte, expresaron un deseo de adaptar éstos diseños, configuración, y modelos de optimización para su propio uso.
Los proveedores de Cisco y los innovadores no esperaban eso. Pero rápidamente vislumbraron las implicaciones. Con retoques y pulituras, ellos ensamblaron de nuevo estos instrumentos como plataformas de interacción de diseño con el cliente. En vez "de vender" simplemente a sus clientes un diseño completo, ahora tienen con sus clientes reuniones y “redes de colaboración”, en las que sus clientes literalmente ven y configuran las implicaciones de arquitectura de sistemas sobre sus redes, atendiendo a sus prioridades.
“Hemos encontrado que cuando compartimos nuestros instrumentos con los clientes, más que sólo mostrarles cómo hemos mejorado nuestras tecnologías, aprendemos mucho más,” dice Randy Pond, VP de Cisco. Como implicación adicional, los innovadores tecnológicos se han hecho mucho más conscientes de las necesidades de empatía a necesidades del cliente y de sus restricciones, generando mejores propuestas y soluciones.

Procter & Gamble por su parte ha comenzado a compartir un poco sus modelos de investigación de mercado con Wal-Mart, Tesco, y otros canales de distribución. Esto incluye su famosa investigación del “momento de la verdad”, que rastrea actitudes de consumidor en dos oportunidades críticas: cuando el producto es elegido y cuando es usado. Desde luego, muchos de los más grandes distribuidores de P&G son también sus rivales porque ofrecen sus “marcas propias”. Así que hay riesgos al compartir este tipo de la plataforma de innovación patentada por ellos. Pero las recompensas son aún mayores: incluyen lazos cercanos en del día a día con detallistas, que a menudo comparten sus propios instrumentos innovadores para analizar (por ejemplo) como debe ser la disposición de la tienda, el espacio de anaquel, y factores que señalizaciones que influyen en decisiones de compra. Juntos, estos fabricantes y detallistas pueden desarrollar una relación que supera cualquier instrumento de innovación o técnica particular.

Así vemos, como en la práctica de la innovación, las empresas que dan a sus clientes acceso a sus instrumentos internos, típicamente adquieren una mayor influencia externa. El objetivo de negocio, sin embargo, no es ganar mas vendiendo técnicas internas; sino cambiar el ecosistema de innovación, haciéndolo más fácil, mas seguro y más ventajoso para proveedores y clientes, arriesgándose juntos en el trabajo creativo — y aprendiendo mucho más el uno sobre el otro, sobre ellos mismos y sobre la manera de hacer negocios.
Para externalizar la innovación, las organizaciones deben agregar valor a los instrumentos que ellos ya han diseñado, desarrollado y desplegado. Para hacer esto, las empresas tienen que revisar los instrumentos que ellos dan por sentado y ver cómo — o si — ellos deberían trasladarlos (externalizados) a sus “socios” en la cadena de suministro o a sus clientes. Esta clase de introspección, puede ser la innovación más orientada al cliente que una compañía puede hacer.

Adaptado de Strategy and Business: My Customer, My Co-Innovator de Michael Schrage. Agosto 2006

jesusrsm@nrgconsultores,net
Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor

Innovar Requiere Romper Las Reglas

2006-11-06T07:45:00.000-04:00

Innovar requiere romper las reglas.

Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias

Hoy en día, cada negocio siente la presión por innovar. El mercado, el ambiente competitivo y los compromisos con los clientes así lo exigen. “La innovación” aparece diariamente en los titulares de revistas de negocios, las presentaciones de consultores, los modelos de gerencia, y en los libros y las conferencias de los gurús y visionarios de negocios. Hoy en día escuchamos, algunos aplicamos, los esquemas de Estrategias de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), Innovación Estratégica, Innovación de Productos, Innovación de Negocios, Innovación de procesos, o practicamos esquemas de cambio que nos lleven a “reinventar el negocio”.
Sentimos la presión en el día a día, durante nuestras vigorosas tentativas de articular "una propuesta de valor único al cliente." Y somos testigos del movimiento de mercados emergentes, de proveedores de fuerza de trabajo de bajo costo a competidores, o cuando las nuevas tecnologías impulsan o bloquean alguna de nuestras ventajas competitivas.

¡Sí, OKEY, está bien! Tenemos que innovar. ¿Pero cómo?

¡La innovación parece tan rebelde y difícil bajo los esquemas gerenciales que manejamos! Casi esperamos a la “musa” de la innovación, como cualquier artista espera la suya frente al lienzo blanco, mas que tener establecido un proceso de negocio para hacer de la innovación una forma de trabajo cotidiana. Nos zambullimos en frente, muchas veces difuso, del desarrollo de nuevos productos, esperando que las conversaciones con los clientes o las tendencias del mercado nos den ese destello de perspicacia e inspiración que tanto necesitamos.
Pero si quiere ser diferente, piense y actúe diferente: ¡Rompa una regla! (al menos una). Haga algo que interrumpa o saque de su zona de confort algún un principio fundamental de su empresa, negocio, mercado o industria. Rompa las reglas, desafíe los paradigmas, rete las ortodoxias.

Si usted da un vistazo al pasado, las historias son innumerables, con esquemas diferentes. En algunos de los casos más acertados y destacados de innovación, usted observará que en muchos casos el innovador no “se apareció de repente” con un producto o servicio completamente nuevo, sino que desafió una práctica sacrosanta de su industria y superó a sus competidores cambiando las reglas del juego. Recuerde por ejemplo a Amazon (librería de acceso global, sin inventarios), Barnes and Noble (librería con entretenimiento, confort y cafés), Starbucks (café gourmet, confort, lugar de reuniones de negocio y entretenimiento), Cirque du Soleil (circo con arte y confort), iTunes (discotienda en Internet, accesible, simple, además impulsando a otro producto, el iPod). ¿Que hicieron ellos? Simplemente, retaron las ortodoxias y redefinieron el modelo de negocio comúnmente conocido en su industria.

Así que, ¿Qué es una regla (paradigma, ortodoxia)?

Una regla es una convención del negocio extensamente aceptada. Es tan común y constante que parece a una ley natural inmutable. Puede ser una regla escrita, o una regla no escrita. Llega a ser parte del DNA de su empresa, sector de negocio o industria. Tome, por ejemplo, el horario bancario: algo tan universal perece un día laborable corto. Ahora considere los cambios que se han generado en algunas de las instituciones bancarias: horario extendido, abierto los domingos y cierre tardío durante días laborables. ¿Considerará el cliente a estas instituciones como mas convenientes a sus hábitos e intereses? Pues es lo que hemos escuchado de los usuarios en la calle, definitivamente: SÍ.

Estas instituciones no sólo identificaron una oportunidad de mejorar un servicio al cliente que presentaba un desempeño notoriamente pobre, sino que también escogieron uno de los atributos más dramáticos y memorables para impresionar al cliente y al mercado. El mismo caso se aplica a la banca electrónica, que evita a los clientes las largas colas ante un cajero. Un caso que hemos visto más recientemente: pago directo de servicios de tarjetas de crédito a través de “cajeros automáticos”, que ya no solo aceptan cheques sino directamente el efectivo (caso Citibank).

¿Por qué romper una regla es un acercamiento valioso hacia la innovación?

Es más fácil que aparecerse con la siguiente "gran idea". Por supuesto, todos amaríamos el inventar la minivan o iPod de nuestra industria. Pero estas ideas no vienen fácilmente. La ruptura de las reglas tiene un cierto pragmatismo. Aún cuando no es tan fácil, ofrece un lugar tangible para comenzar. Estoy seguro que, en su empresa, negocio o industria, hay una regla que está esperando a que usted la rompa, un paradigma que espera ser desafiado o una ortodoxia que espera su reto.

Este cambio puede darle un a posición de liderazgo frente a competidores, que tardarán algo en copiar su esquema, si usted crea barreras de entrada adecuadas. Además, puede cambiar la percepción del cliente respecto a sus productos y servicios, haciéndoles ver que usted “está de su lado”, y no solo utilizando su capacidad de compra.

Y, ¿Cómo rompo las reglas?

Las reglas vienen a formas innumerables: niveles de servicio, modelos de fijación de precios, distribución, atributos del producto, o experiencias de cliente. Claramente, las reglas sólo pueden romperse si lograrlo es operacionalmente y económicamente realista. Recomiendo acercarse a la tarea con mente abierta, con tres preguntas en mente:

¿Cuáles son las leyes naturales de su negocio? ¿Las prácticas que son tan familiares y regulares que casi ni se notan? ¿Cuáles son nuestras creencias respecto a cómo funciona este negocio? .Esta es quizá la tarea más difícil, porque por definición, requiere ver su negocio con nuevos ojos, calzando los zapatos del cliente, sin la tendencia "business as usual." (“negocio como de costumbre”)
Una regla debe ser relevante. Los procesos de apoyo y la eficiencia de reducción de costos no cuentan, a menos que se traduzcan en algo profundamente significativo para sus clientes. Pregunte: ¿Qué los afecta el más? ¿Hay allí algo que obviamente frustra o irrita a nuestros clientes? ¿Cuáles son las fuentes de reclamos mas frecuentes y de mayor impacto?. ¿Tenemos evidencia, medición, sobre estos aspectos; que nos dicen nuestros indicadores?. En esta etapa, la investigación de enfocada en el cliente puede ser útil, en particular si usted desea probar modelos de servicio/producto alternativos.
¿Qué prácticas, de ser cambiadas, podrían tener el impacto más significativo en el comportamiento del mercado? ¿Realmente, qué cambiaría las reglas del juego? Romper una regla a veces no tiene una relación directa e inmediata con la creación de valor. Este vendrá como consecuencia de una mejora en su posicionamiento. Las preguntas tocan los temas tanto de mercadeo, como de desarrollo de productos o servicios, así como de producción, distribución y servicio. El cambio debe enviar una señal muy notoria al mercado de que usted hace negocios de manera diferente. Recuerde los ejemplos que referimos mas arriba.

Por último, uno de mayores habilitadores de la innovación es el cambio de los “supuestos”, lo que damos por sentado en nuestro negocio. El miedo de todo empresario es ser ciego tanto a la oportunidad como al riesgo. Romper las reglas nos da un modo de ver el mercado — algo tangible para agarrar en — con elementos suficientes para abordar su cambio.

Palabras clave: innovación, innovación estratégica, reglas, paradigmas, ortodoxias, cultura de innovación, cambio, percepción del cliente, propuesta de valor, estrategias de océano azul, blue ocean strategy, value innovation, innovación de valor

Balanced Scorecard e ISO 9000. Parte 2

2006-11-03T10:42:00.000-04:00

El Balanced Scorecard e ISO 9000: ¿Complementarios o en conflicto?. Parte 2

(Sólo para usuarios Registrados)

¿Qué son los estándares de sistemas de gerencia de la calidad y como pueden beneficiarle? ¿Como podemos ir vinculando sus componentes y exigencias normativas con la "arquitectura" del Balanced Scorecard?
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El Balanced Scorecard e ISO 9000: ¿Complementarios o en conflicto? Parte 1

2006-10-31T13:55:00.000-04:00

En nuestros servicios a los clientes y en nuestras conversaciones con relacionados al tema, es común ver que ambos esquemas son percibidos como “separados”, y en muchos casos, en conflicto o excluyentes, con pocas posibilidades de ser combinados con éxito.

La experiencia nos ha demostrado que esta apreciación está muy lejos de la verdad. Como veremos mas adelante, con la evolución de ambas metodologías, que casualmente iniciaron su divulgación a nivel mundial en el mismo año – 1992- , las posibilidades de integración han ido creciendo con el tiempo. Esto es valedero, no solo para ISO y BSC, sino también para otros esquemas gerenciales como Rediseño- Reingeniería de Procesos, el EVA, el ABC- ABM o el Seis Sigma, entre otros, como ha quedado demostrado a través de las implementaciones conjuntas e integradas de estas metodologías en empresas de alcance local y global.

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Jesús Sánchez es consultor en las áreas de Innovación, Estrategia y Alineación Organizacional. Es presidente de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de la Fundación Gerencia Estratégica.
Contacto: j.sanchez@nrgconsultores.net
Caracas, Octubre 2006

Alineación Estratégica parte 4 de 4

2006-10-26T20:51:00.000-04:00

Alineando a sus empleados con la estrategia, parte 4

Es claro que el Capital Humano y la Gerencia del Talento Humanos son prioridades estratégicas; lo que no es claro para muchas organizaciones, es como gerenciar su proceso de integración estratégica. Pero si los procesos positivos que hemos referenciado son la indicación de una tendencia que cada vez se refuerza más, en un futuro no demasiado distante, deberíamos esperar ver más a los ejecutivos de RRHH ocupando sus asientos en la “mesa de la estrategia” dentro de cada una de sus empresas e instituciones.

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Alineación Estratégica

2006-10-26T13:21:00.000-04:00

Alineando a sus empleados con la Estrategia, parte 3

(Sólo para usuarios Registrados)
Continuando con el tema de la alineación del Capital Humano, veamos ahora las ideas de Helen G. Drinan, CEO de la Sociedad de Administración de Recursos Humanos (Society of Human Resource Management).

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Alineando a los empleados con su estrategia, parte 2

2006-10-26T13:18:00.000-04:00

Alineando a los empleados con su estrategia, parte 2

(Sólo para usuarios Registrados)
En una primera parte, comentamos los planteamientos del Dr. Jac Fitz-enz sobre el tema de la alineación del capital humano, en el rol de los gerentes de recursos humanos. Veremos ahora los planteamientos de David P. Norton, co-creador del Balanced Scorecard sobre el rol de Capital Humano en la creación de valor
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Alineación Estratégica

2006-10-24T19:41:00.000-04:00

Alineando a sus empleados con la Estrategia, Parte 1

(Sólo para usuarios Registrados en http://www.nrrgconsultores.net/)

El Capital Humano es, hoy en día, firmemente reconocido como una fuente estratégica de creación de valor - en efecto, el “activo más valioso” de una compañía. Sobre todo, cuando hablamos de una economía basada en el conocimiento. Como “custodios” naturales del Capital Humano, se espera que los ejecutivos de Recursos Humanos, como aún se les llama en algunas organizaciones, diseñen y conduzcan su desarrollo. Pero la mayor parte de las organizaciones de RRHH carecen de un proceso de planificación estratégico para el Capital Humano, más aún, de un modo consecuente de describirlo y medirlo. Veamos los enfoques sobre este tema según algunos expertos en la materia.

ver artículo completo aquí

Nuevos Artículos y Nuevo E Book

2006-10-23T21:13:00.000-04:00

Nuevos Artículos y Nuevo E-book

He publicado nuevos artículos, estableciendo el acceso público a la publicación mensual BRUJULA GERENCIAL de NRG Consultores , que refleja nuestras experiencias en Balanced Scorecard, Innovación y Alineación Organizacional. Continuaremos dando el acceso a los miembros de este foro que lo soliciten mediante el registro como miembros, sin costo alguno (por aquello de compartir conocimiento, con el verdadero espíritu de compartir).
Pueden tener acceso a los boletines mensuales, publicaciones, artículos, blogs y los e-books en este enlace:

http://www.nrgconsultores.net/apps/_turpialPortalSoftwareLibre.php?pag=Bitacora

Algunas publicaciones requieren acceso al área de VIP, para lo cual deben solicitar su inclusión como miembros VIP. Se dará prioridad de acceso al área VIP a las direcciones con e mail empresariales e institucionales.
Nuevos artículos, entre otros:

Recopilación de artículos del 2004 y 2005
Brújula Empresarial (meses transcurridos del 2006, mas el de noviembre 2006 que será publicado el 27 de octubre)
Nuevo E-Book: El Balanced Scorecard en Capital Humano (Recursos Humanos)

Saludos cordiales,
Jesús Sánchez

Jesús Sánchez es consultor en las áreas de Innovación, Estrategia y Alineación Organizacional. Es presidente de NRG Consultores C.A. (www.nrgconsultores.net), Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. (www.oficinadehoy.com/principal) y Director Ejecutivo de la Fundación Gerencia Estratégica (www.estrategica.org) . Caracas, Octubre 2006
Contacto: j.sanchez@nrgconsultores.com j.sanchez@nrgconsultores.net

Las siete causas del Fracaso en el BSC

2005-12-20T09:19:00.000-04:00

Las siete causas del fracaso en la implementación del Balanced Scorecard
Parte 2 de 2

Presentamos a continuación el segundo de dos artículos en relación a las causas de fracaso en la implementación del BSC.

En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementación del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en mas de cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa índole, tanto microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de implementación, y por diversas razones. Haremos un recuento de las tres causas adicionales a las ya presentadas en la primera parte de este artículo:

5.- Vinculación dinámica entre estrategia, presupuesto y acciones estratégicas: El balance entre la estrategia, el control y la comunicación

Algunas organizaciones buscan medir para controlar y no para comunicar. El proceso del BSC es un proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.
El seguimiento al desempeño, tanto de indicadores de resultado (lag), como de indicadores guía (lead) e iniciativas, no es mas que parte del proceso de diálogo y aprendizaje que se dará en los preparativos para las RAE´s o durante la realización de las mismas, donde se da el aprendizaje cruzado entre sus participantes. Este proceso asegura una vinculación continua de las iniciativas estratégicas como impulsores del logro de metas.
Las herramientas de software (ver la siguiente causa de fracaso), deben proveer mecanismos para que parte de estas conversaciones sucedan “online”, antes de los encuentros presenciales, lo que provee herramientas adicionales para que el “controller” pueda generar ideas mas informadas a los efectos de generar acciones adicionales de corrección o mejora.
Desde el punto de vista organizacional, la acción de comunicación de resultados, es lo que induce a la alineación continua y a la motivación hacia mejores resultados. La comunicación “inteligente” de los logros, da un impulso inequívoco a la motivación, centrada en el apalancamiento de los motores del éxito que se identifiquen en el proceso de control y diálogo estratégicos.

6.- Automatización del BSC:
El BSC lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.
Adicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos proveedores y empresas que proveen software comercial de apoyo a la metodología (Visión Grupo Consultores, Hiperion, SAS, Business Objects, Oracle, entre otros), comentaba sobre el error típico en el que caemos al pensar que "el software lo resuelve todo". Nada mas lejos de la verdad.
Lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de decisiones.

7.- El BSC como motor de cambio
El BSC no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involuctramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).
En un despliegue total de la estrategia a través del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.
El Valor del capital humano, debe estar incorporado en el modelo a través de sistemas institucionales de administración del desempeño individual, alineado con sistemas de compensación por resultados. Este proceso permitirá alinear los objetivos individuales a los del negocio y detectar brechas en las competencias de cada trabajador, así como las recomendaciones para la capacitación y formación necesarias que impulsen su real contribución como Capital Humano capacitado para mejorar el desempeño de la organización.
Como indican los autores de la metodología “la medición motiva”, generando conductas observables y comportamientos individuales y colectivos. Esto nos dice que la empresa cree las cosas que están siendo medidas son importantes para su éxito. Si no hay ninguna recompensa por mejorar los resultados asociados con esos indicadores, no hay ninguna motivación para impulsar las actividades del capital humano en los procesos y acciones estratégicas.

Jesús R. Sánchez Martorelli
http://www.nrgconsultores.com/
tlf 58212 9524363, 9537817
email: jesus.sanchez@nrgconsultores.com

7 causas de fracaso del BSC en su organización

2005-11-19T16:21:00.000-04:00

Las siete causas del fracaso en la implementación del Balanced Scorecard
Parte 1 de 2
Presentamos a continuación el primero de dos artículos en relación a las causas de fracaso en la implementación del BSC.
En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementación del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en mas de cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa índole, tanto microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de implementación, y por diversas razones. Haremos un recuento de las siete causas principales de estos fracasos

1. Carencia de Liderazgo y Visión Estratégica:

La implementación del Balanced Scorecard es un proceso gerencial que requiere la participación directa y activa de los altos líderes de la misma. Muchas organizaciones, al iniciar los procesos de implementación del BSC, delegan completamente tan importante tarea a los niveles medios, y pierden el contacto directo con el proceso. Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.
¿Hay una visión estratégica?. La visión estratégica de la organización, suele estar en la mente de quienes la dirigen, mas que en los afiches de las paredes o en los “documentos oficiales”. La experiencia ha demostrado que la manera de traducirla y comunicarla, es a través de la participación directa de esos líderes. Son ellos los que deben articular esta visión, identificar los temas clave de éxito (temas estratégicos), traducirla a objetivos realizables, asegurarse de que estos sean medibles a través de indicadores estratégicos y, finalmente, servir de catalizadores en el proceso de implementación de las acciones, proyectos o iniciativas que garanticen el logro de las metas que se planteen en el Scorecard. Si los directivos creen que las medidas no ayudarán a cambiar el comportamiento, esto es una profecía de autorealización. Sin el consenso de los líderes en cosas tales como la caracterización de sus clientes, las relaciones con sus accionistas y lo que ellos esperan de usted, no se asegura el impacto de la alineación entre estrategia y medición, que orienten el éxito de la organización.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de de implantación.
Finalmente, la presencia visible y activa de los líderes en el proceso, dará una mayor credibilidad en el proceso de implementación a todo el personal, garantizando un “enganche” tanto intelectual, como emocional que asegure la vinculación del personal en el éxito del proceso.

2. Un largo proceso de implantación:

"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para iniciar su uso en la organización.
Gran parte de los procesos que hemos vivido, están sujetos a esta barrera de éxito, que tiene una alta relación con la premisa del liderazgo participativo en la traducción de la visión.
Aprovechar el “momentum” organizacional que se genera con un proceso de cambio como lo es el de la implementación del balanced scorecard, es una vía hacia el éxito. Si los líderes exigen acciones con resultados, además de un proceso vinculado de rendición de cuentas a través de toda la organización, se logrará esta premisa de éxito.
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida.
Si no se aprovecha este “momentum”, aquellos que desean mantener el “status quo” de los sistemas de gerencia vigentes, tendrán argumentos para regresar y conservar los mecanismos a los que están habituados y con los que se sientes conformes y seguros, manteniendo la gerencia a “libro cerrado” y no a “libro abierto” como la que promueve el BSC.

3. Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico: El diálogo estratégico

Manejar el mapa estratégico, temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra", puede ser una barrera importante.
El BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas.
El sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard está basado en el diálogo continuo. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de diálogo sobre toma de decisiones en torno al BSC como herramienta de desempeño en el logro de la estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
Esto sugiere un proceso de estrategia continua, no estática. La generación y revisión estratégica, debe impactar los procesos de reuniones o juntas de toma de decisiones, su estructura, su dinámica y sus actores. La definición de un esquema adecuado a la organización para lo que hoy llamamos “Reuniones de Análisis Estratégico – RAE´s”., es fundamental, pus estas reuniones son las que dan vida al balanced scorecard como sistema de gerencia estratégica.

4. Sinergia con Iniciativas existentes

Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será esta otra moda más?". Algunos piensan "no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..."
El Balanced Scorecard no escapa de esta realidad. En los procesos de implementación del BSC, este suele “competir” en el interés y tiempo de dedicación de la dirección y gerencia, con otras iniciativas de impacto estratégico como los sistemas de calidad, ISO-9000, tecnologías de información, entre otros. Hemos visto múltiples casos en los que la complementaridad de las metodologías o herramientas no se ha destacado, llegando a generar una competencia destructiva entre ellas, que limita o elimina el impacto que la sinergia entre las mismas puede lograr.
Lo importante des este complejo sistema de herramientas, es explotar su complementaridad. Todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
En este sentido, los responsables de la implementación del BSC deben buscar la complementaridad y la alianza interna con los “dueños” de otras iniciativas para buscar la sinergia entre ellas. Al final, la experiencia nos ha demostrado que el BSC se convierte en el elemento aglutinador, que demostrará la utilidad del conjunto de iniciativas, como impulsoras del logro de los objetivos estratégicos plasmados a través del BSC. Todas las iniciativas, incluyendo la del BSC, deben expresar sus propósitos y beneficios en las relaciones de impacto a los objetivos estratégicos y en las relaciones de causa y efecto representadas en el mapa estratégico.

Jesús R. Sánchez Martorelli
http://www.nrgconsultores.com/
tlf 58212 9524363, 9537817
email: mailto:jesus.sanchez@nrgconsultores.com

XLScorecard

2005-11-15T01:42:00.000-04:00

Como les informáramos, hasta esta fecha, 15 de noviembre hubo oportunidad de solicitar la versión gratuita del XLScorecard. A partir de esta fecha, la distribución será restringida a los clientes.Un saludo cordial, Jesús Sánchez

Solución en Excel para Balanced Scorecard: XLScorecard

2005-10-19T17:32:00.000-04:00

Estimados:

Para mediados de noviembre estaremos lanzando una aplicación en Excel absoluta y totalmente gratuita para los interesados. Podrán manejarse en la misma todos los conceptos de los 7 elementos del Balanced Scorecard: Perspectivas, Objetivos, Temas Estratégicos, Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. Aquellos que estén interesados en recibirla, pueden escribir solicitando el XLScorecard a la dirección xlscorecard@nrgconsultores.com.

Es una aplicación sencilla, que enfatiza el inicio del montaje del BSC iniciando desde el mapa estratégico, para luego ir a los componentes del Scorecard (cuadro, tablero), contrario a lo que comúnmente hemos visto en gran parte de las soluciones.

Creemos que puede ser una respuesta para las pequeñas empresas que no cuentan con una solución de bajo costo que satisfaga estas necesidades.

Creemos que puede ser una respuesta para las pequeñas empresas que nocuentan con una solución de bajo costo que satisfaga estas necesidades.De nuevo, los interesados pueden enviar la solicitud a xlscorecard@nrgconsultores.com

Deben indicar los siguientes datos, los cuales serán confirmados previo a la respuesta con envío del XLScorecard:
Nombre
Empresa o Institución
Posición en la Empresa o Institución
E-mail
Teléfono: Código país-código ciudad-número
Ciudad
País
Descripción del interés en la aplicación del BSC

Un Saludo, Jesús Sánchez

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard, V

2005-10-17T15:27:00.000-04:00

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte V

El siguiente, es el quinto de una serie de cinco artículos que publicamos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Procesos que Crean valor

Procesos Reguladores y Sociales

El mundo de los negocios ha sufrido cambios importantes en los últimos años. Uno de ellos es el reenfoque y visibilidad de los programas y estrategias de Responsabilidad Social Empresarial y de Desarrollo Sostenible, o Sustentable.
Sin embargo, aún persiste en las discusiones de las juntas directivas la duda sobre el aporte real de estos programas a la creación de valor, y sobre cómo vincular realmente estos tres componentes de valor en un modelo que represente la vinculación e interacción entre los mismos.
Las empresas de vanguardia en el desarrollo de sus esquemas de implementación de estrategias, han recurrido a la metodología del Balanced Scorecard, plasmando bajo diversos esquemas la vinculación entre estos tres esquemas de Valor.
Sin embargo, gran parte de estos programas están más vinculados a aspectos operativos que a estrategias de desarrollo y creación de riqueza, por la vía del “triple resultado”: económico-social-ambiental. En este esfuerzo, las empresas e instituciones deben evaluar las tendencias mas recientes para lograr una clara vinculación o integración estratégica entre los tres elementos de creación de valor, mediante el uso de los mapas estratégicos del Balanced Scorecard.

Como mínimo, las compañías e instituciones deben cumplir con regulaciones nacionales y locales en materia de ambiente, salud y seguridad de empleados y comunidad, así como prácticas laborales acordes con las regulaciones, para evitar el cierre o los conflictos internos, o con el entorno. Los procesos vinculados, también deberían adecuarse para mejorar la reputación ante clientes, inversionistas, la comunidad, y empleados potenciales y actuales. Cada vez más, este enfoque se hace visible, a través de las prácticas de la denominada Responsabilidad Social Empresarial. Algunos de estos enfoques ya los hemos mencionado en el artículo “Gerencia Estratégica en el Siglo XXI: Buscando el Éxito Balanceado”, disponible en la sección de artículos publicados en http://www.nrgconsultores.com/articulos.htm.

Mencionaré a continuación algunos aspectos a considerar en estos procesos, para dar estructura y rigurosidad al retorno de inversiones en la comunidad y otras áreas relacionadas con estos procesos.

1. Ambiente.
A causa de la regulación extensa y cada vez mas exigente en esta materia, las organizaciones son obligadas a considerar cuestiones como consumo de energía y recursos naturales, efluentes, manejo y disposición de desechos sólidos, para los cuales deben incorporar procesos de protección del ambiente. Para apalancar sus capacidades ambientales y crear valor al accionista, las organizaciones reducen gastos con la gerencia y disposición de desechos, diferencian sus productos ofreciendo productos ambientalmente amistosos, manejan los efectos estratégicos sobre sus competidores creando estándares voluntarios, redefinen sus mercados con programas de reciclaje, y manejan el riesgo proveyendo a su gente de la mejor información.

2. Seguridad y salud.
Diferentes medidas incluyen Seguridad Ocupacional y Salud. La administración de tales exigencias incluyen, días laborables perdidos, accidentes y enfermedades por horas trabajo, horas de trabajo sin accidentes, o exposiciones de empleado a productos o situaciones de riesgo. En Venezuela, por ejemplo, hay que conocer y aplicar con rigurosidad las nuevas leyes que regulan esta materia.
Las empresas deben establecer y enfatizar programas para:

Sensibilizar y lograr compromiso de los trabajadores con la Seguridad e Higiene Industrial, La Salud y el Ambiente.
Identificar y evaluar los distintos factores de riesgos existentes en el sitio de trabajo, de manera de evitar y prevenir accidentes, enfermedades profesionales, y la salud del trabajador, así como la seguridad de los equipos, plantas, instalaciones e impactos al medio ambiente.
Conocer y evaluar los aspectos legales y normativos de la seguridad, higiene, salud y ambiente.

Determine lo que representa elementos significativos y haga el máximo sentido en su organización, dada su estrategia y sus procesos.

3. Prácticas de empleo.
La mayor parte de los reportes cuantitativo sobre prácticas de empleo se concentra en el cumplimiento de las regulaciones. En su BSC, las compañías e instituciones no deberían reflejar sólo prácticas para cumplir con estándares de los reguladores, sino enfatizar y conducir explícitamente la estrategia hacia aquellos aspectos que las superan y que afianzan los mejores resultados hacia los clientes y crean valor al accionista.

4. Inversión de comunidad.
Con las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, las empresas pueden lograr mejores resultados vinculando a sus directivos y empleados con programas de voluntariado, fundaciones corporativas, y otros esfuerzos filantrópicos. Aunque muchas compañías e instituciones presentan informes sobre las inversiones que ellos hacen en la comunidad, muy pocas reflejan los verdaderos impactos que estas inversiones producen. Enfóquese en los impactos y en los resultados, no solo en las inversiones. Los ejecutivos deberían exigir retornos tangibles de programas hacia la comunidad, como lo harían con cualquier otra inversión.

En Latinoamérica, han ejercido destacadas acciones en este sentido las empresas del Grupo Nueva, con operaciones en varios países del hemisferio. Han sido reflejados como caso de éxito por los creadores de la metodología del BSC (Kaplan y Norton, 2004) y galardonados en múltiples oportunidades por su acción en los aspectos social y ambiental.

También han destacado por enfoques similares, a nivel global, , empresas como Nova Chemicals (Canadá) y Volkswagen (Europa)
Como conclusión, podemos establecer que en años recientes ha habido una amplia receptividad por parte de las empresas en usar la metodología del BSC para lograr integrar en un modelo estratégico, la satisfacción de los requerimientos de los entes económicos, sociales y ambientales, hacia el logro de un “éxito balanceado” de triple resultado.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard, IV

2005-10-06T07:51:00.000-04:00

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte IV

El siguiente, es el cuarto de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Procesos que Crean valor

Procesos de Innovación

Mantener una posición de “océano azul” en algunas áreas del negocio o una buena posición competitiva el los “océanos rojos” requiere que la innovación como proceso continuo y “natural” de la organización conduzca a la adquisición, crecimiento y fortaleza de la cartera de clientes, el crecimiento del margen, y la lealtad del cliente. A pesar de su importancia, la innovación a menudo es pasada por alto en favor de otros procesos de dirección, que acentúan el quedarse en el “océano rojo” (ver otros artículos relacionado con Blue Ocean Strategy).

La innovación como proceso gerencial debería incluir cuatro componentes importantes:

1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

Anticipe futuras necesidades de los clientes consultando fuentes externas y, por supuesto, a los clientes. Desarrolle nuevos productos, mas eficientes y mas seguros, para acoplarse a esas necesidades.

2. Administre la carpeta de investigación y desarrollo.

Active y gerencie la carpeta de producto/servicio/oferta que incluye una mezcla de clases diferentes de proyectos: nueva ciencia y tecnología; productos completamente nuevos; la siguiente generación de productos existentes; rasgos realzados para segmentos de mercado específicos; y las alianzas por adquisiciones, licencias o subcontratos.

3. Agencie el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Use un proceso de desarrollo específico con objetivos explícitos para llevar nuevos conceptos al mercado. Desarrolle un concepto, planee un producto, y engrane sus procesos en la generación de productos y servicios con detalle ingeniería de procesos. Maneje la cartera de de proyectos, reduzca el tiempo de ciclo de desarrollo, y maneje el costo de ciclo de desarrollo.

4. Coloque los nuevos productos y servicios en el mercado.

Cuando los nuevos productos son desarrollados, manejan un lanzamiento rápido, produzca con eficacia los nuevos productos, mercadee con efectividad, distribuya y venda los nuevos productos.

Los procesos de innovación excelentes afectan áreas diferentes del mapa de estrategia. Ellos ofrecen a los clientes una nueva propuesta de valor (una nueva curva de valor orientada hacia los océanos azules) suministrando un desempeño con atributos y características específicas, en una manera oportuna y ampliando la presencia de nuevos productos en nuevos mercados.
El aspecto financiero del mapa de estrategia refleja un crecimiento de ingresos y márgenes incrementados por productos y servicios innovadores que ofrecen ventajas distintas sobre los productos del competidor.
Para la innovación, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento provee maestría y capacidades requeridas para el conocimiento, las actitudes, las habilidades y tecnologías subyacentes en los nuevos productos o servicios; una tecnología de información de alto nivel para crear y entregar productos; trabajo en equipo tanto dentro de la compañía como con fuentes de ideas externas (socios, suplidores, distribuidores, clientes); y una cultura que enfatiza la innovación y el cambio.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard, III

2005-10-05T13:19:00.000-04:00

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte III

El siguiente, es el tercero de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Procesos que Crean valor

Procesos de Gerencia de Relaciones con el Cliente

En el pasado, la “gerencia de relaciones con el cliente” era otro proceso operacional mas, concentrado en las transacciones, promoviendo y vendiendo los productos de la compañía. La construcción de relaciones con el cliente no era una prioridad. Hoy en día, con el advenimiento de clientes mas informados, más educados y más exigentes, este es un proceso también más exigente en la atención de los directivos de empresas. Ahora que la tecnología permite que clientes inicien y hagan sus propias transacciones, en un mecanismo prácticamente sin fronteras, sin límites y sin barreras (prácticamente como un fluido que circula sin fricción). El equilibrio de fuerzas ha girado hacia el cliente.
Los procesos de gerencia de relaciones con el cliente deben ayudar a la compañía a adquirir, sostener y cultivar relaciones a largo plazo, provechosas con clientes-objetivo.

La gerencia de relaciones con el cliente debe apuntar a:

Seleccionar a los clientes. Identifique segmentos atractivos, trabaje una propuesta de valor para fortalecer relación con esos segmentos, y cree una imagen de marca que atraiga a esos segmentos a productos y servicios de la compañía.

Adquirir clientes. Comunique la propuesta de valor de la compañía al mercado, asegure prospectos, conviértalos en clientes, y construya relaciones de con la cadena de distribución.

Retener clientes. Asegure la calidad, cree alianzas de valor agregado, corrija los problemas, y transformar a clientes satisfechos en voceros de su propuesta de valor.

Cultivar relaciones con clientes. Llegue a conocer a sus clientes, construya relaciones con ellos, y aumente la participación de su negocio como algo esencial en el abanico de compras de sus clientes

La gerencia de relaciones con el cliente tiene como foco las dimensiones de relación y de imagen en la propuesta de valor al cliente. La adquisición eficaz de clientes mejora los resultados y logros ubicados en la perspectiva del cliente, en el mapa de estrategia.
Los efectos de la perspectiva financiera de la estrategia, vienen principalmente por el crecimiento de ingresos derivado de esta conexión con el cliente.
Las medidas financieras incluyen ventas de nuevos productos y mezcla de ingresos contra la meta establecida.
Las relaciones que se encadenan desde aprendizaje y crecimiento proveerán un soporte fuerte de tecnología de información, como bases de datos o CRM; competencias de empleados, como marketing o servicio al cliente; y una cultura y clima organizacionales centrados en el cliente.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard

2005-10-04T09:30:00.000-04:00

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte II

El siguiente, es el segundo de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
http://www.nrgconsultores.com/

Procesos que Crean valor

Hay unos pocos procesos en los cuales las compañías deben concentrarse para entregar una propuesta de valor que se distingue y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la garantía de éxito de una organización. Estos Son:

Operaciones.

La producción y la entrega de productos y servicios a clientes.

Relaciones con el Cliente.

El establecimiento de relaciones estrechas, fuertes y duraderas con el cliente.

Innovación.

Desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.

Relaciones con entes reguladores y sociedad.

El cumplimiento de regulaciones y expectativas sociales, responsabilidad social empresarial que apoyen la construcción de comunidades más fuertes.

Los ejecutivos que practican el arte de la estrategia, deben identificar los pocos procesos críticos que son los más importantes para crear y entregar su propuesta de valor diferenciada e innovadora al cliente.

Procesos de Dirección de Operaciones

Hay cuatro formas en las que las organizaciones pueden mejorar sus procesos de dirección de operaciones para entregar bienes y servicios:

1. Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.

Los mejores proveedores son económicos, no sólo baratos. Baje el costo total de adquirir bienes o servicios mediante: funcionamiento con proveedores para conseguir capacidad justo a tiempo; la búsqueda de sus nuevas ideas y sugerencias; outsourcing; y estableciendo alianzas con proveedores para proporcionar servicios directamente a clientes.

2. Productos de productos y servicios

Baje el costo de producción mejorando continuamente la calidad de procesos, capacidad de respuesta de procesos, la utilización de activos fijos, y la eficiencia de capital de trabajo.

3. Distribuir y entregar productos y servicios a clientes

Entregue productos y servicios con responsabilidad y efectividad a sus clientes, baje el costo del servicio y entrega, y mejore la calidad del servicio.

4. Gerencie el riesgo

Haga algo mas que solamente evitar las fluctuaciones de flujo de caja e ingresos. Cree valor de accionista de formas en las que los inversionistas no pueden llevar a cabo solos. Reduzca costos que creen apuros financieros, como la bancarrota; modere el riesgo afrontado inversionistas no diversificados; reduzca los factores que generen impuestos; y baje el costo de capital.

La Gerencia de Costos Basados en Actividades (ABC/ABM) y gerencia de calidad total (TQM) son dos formas de ayudar a los empleados a hacer mejoras fundamentales del funcionamiento de procesos, determinando el costo de un proceso y luego mejorándolo. Los cinco pasos de ABM son:

1. Desarrollar el caso de negocios.
2. Establecer prioridades.
3. Proporcionar la justificación de costo.
4. Hacer seguimiento a los beneficios.
5. Evaluar el desempeño de las mejoras en curso.

Los mapas de estrategia pueden proporcionar un valor significativo a compañías, integrando y enfatizando el uso de otros programas de calidad de estas cuatro formas:
1. Proporcionan relaciones causales explícitas y verificables entre la estrategia y la realidad.
2. Establecen objetivos más allá de las mejores prácticas existentes.
3. Identifican completamente nuevos procesos que son críticos para conseguir objetivos estratégicos.
4. Ponen prioridades estratégicas para mejoras de proceso.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard

2005-10-03T14:12:00.000-04:00

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte I

El siguiente, es el primero de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el “diagrama de Cauda y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” o “Mapa de la Estrategia”, como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.

El mapa de estrategia permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.

El mapa de estrategia permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente , en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor. Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura — y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles — capital humano, capital de información, y capital organizacional, , la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico.

¿Cuáles son los beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”?

El mapa de la estrategia, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

Los Mapas Estratégicos

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades.
La mayor parte de organizaciones tienen métodos diferentes de comunicación, alineación e implantación, pero el Balanced Scorecard (BSC) es un camino eficaz para empresas, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones de sector público, para describir estrategias creen valor. El BSC incluye los indicadores de resultados del desempeño financiero y de propuesta de valor al cliente, y los indicadores de resultados e indicadores guía de los procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento.

Medición con el Mapa de Estrategia

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa de efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

El mapa de estrategia está basado en varios principios, que se traducen en:

● Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
● Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciada e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.
● Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
● Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.
● Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

Desarrollando una Cultura de Innovación

2005-09-30T14:01:00.000-04:00

Desarrollando una Cultura que Cultiva la Innovación

Recientemente, en una interacción con alumnos de postgrado de la Universidad Metropolitana, surgió la pregunta sobre los elementos culturales que posibilitan o limitan la innovación. He aquí algunas reflexiones sobre el tema.

La cultura de una compañía es, en última instancia, sobre su gente - como las personas realizan su trabajo y como se relacionan. Si las organizaciones desean desarrollar culturas que promuevan y cultiven la innovación, deben tener presente que no hay ninguna “llave mágica” que hará que la innovación sea un hecho. Una organización que toma una decisión de mejorar su nivel de innovación o convertirse en innovadora, debe concentrarse en tres áreas principales, de igual importancia: la gente, la gerencia – dirección - y la actitud.

La gente

Todos decimos que la gente es el activo más importante de la organización, pero estas palabras deben manifestarse en acciones que demuestran el pleno sentido de esta frase.
El primer paso en la gerencia de aspectos de gente e innovación consiste en identificar la masa crítica del talento: los activistas de la innovación.

El éxito de proyecto o programa de innovación tiene sus bases en tener la mezcla adecuada de la gente con las capacidades requeridas, sin importar si los individuos vienen de dentro o fuera de la organización.
El siguiente paso es el de construir confianza. Hay poca duda sobre el hecho de que un espíritu y ambiente de confianza es esencial en cualquier trato entre individuos y organizaciones; su carencia provoca el cinismo, un síntoma mucho más contagioso que la confianza.
Finalmente, se debe insistir en la responsabilidad y rendición de cuentas (accountability). La innovación depende de la responsabilidad de todos los participantes para su contribución al esfuerzo final. El fracaso es parte del proceso de innovación, y los innovadores deben aceptar la responsabilidad por esos fracasos. La gerencia, por su lado, debe propiciar y buscar el aprendizaje derivado de los fracasos, mas que el castigo por los mismos.

Gerencia y Dirección

Las prácticas de gerenciales y de dirección determinan la cultura; la construcción de la cultura organizacional comienza desde arriba. Las acciones siguientes tienen que ser re-visitadas y re-interpretadas, si se busca desarrollar una cultura que cultiva la innovación:

Definición de propósitos, objetivos y estrategias.

Lo que puede estar claro y conciso en el nivel ejecutivo tiene que ser traducido en términos significativos cuando esto fluye hacia el resto de la organización. Metodologías como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), han sido en los últimos años bastante útiles en este proceso de formulación, comunicación y despliegue de estrategias; además de promover la rendición de cuentas como proceso gerencial.

Buscar de oportunidades de alto impacto.

Las organizaciones deben dirigir la atención a mejoras de brecha y/o oportunidades en impulso a su desempeño. Productos de alto impacto proporcionan oportunidades de crecimiento significativas. Procesos innovadores de alto impacto, pueden hacer de la competencia algo irrelevante.

Toma de decisiones oportuna.

Los gerentes que retrasan decisiones, crean niveles de la frustración que disminuyen la motivación.

Anticipación de futuros acontecimientos.

La IBM no anticipó el poder e impacto de las PC; Las epresas estadounidenses de automóviles y de electrónica no esperaron la aparición competitiva de Japón en los años 80. Los gerentes y profesionales deben establecer una “inteligencia de negocio” que les ayude en el procesos de estar atentos a las tendencias, discontinuidades e incertidumbres que pueden afectar el éxito sostenido de la organización.

La Actitud

La actitud con la cual nos aproximamos a cualquier actividad hace una diferencia significativa en el resultado. La indiferencia, falta de pasión o superficialidad hacia el alto desempeño, pueden ser causa de falta de capacidad para desarrollar innovaciones exitosas. Una de las actitudes esenciales para desarrollar una cultura que cultiva la innovación, es el deseo de darle impulso y libertad al espíritu de la creatividad.

La creatividad implica más que instituir un programa de sugerencias en la empresa y esperar que alguna aparezca “gran revelación fuera de la caja”. La creatividad requiere la acción.
Usted también tiene que motivar con el ejemplo. No toda la gente se automotiva en cuanto al trabajo se refiere.
La motivación por la acción comienza en lo más alto de la organización y al menos los primeros niveles de la gerencia. Los gerentes deben reconocer que la motivación depende de ellos.

Se debe dar a la gente la libertad de actuar. Dar la libertad de actuar proporciona un verdadero desafío a muchos gerentes; alguien que pueda estar cuestionando las reglas y procedimientos es considerado inmediatamente con ciertas sospechas.
Finalmente, los gerentes no deben tener miedo de gerenciar el desempeño inadecuado. La aceptación de niveles inadecuados de desempeño tiende a erosionar una cultura. Demasiados gerentes carecen del conocimiento y el coraje para evaluar el desempeño contra los objetivos. Las evaluaciones de desempeño positivas son fáciles; las negativas requieren la honestidad y la integridad tanto del revisor como de la persona evaluada, y, en general, es difícil encontrar y actuar con este balance.

Destructores de confianza

La confianza es esencial, no sólo para que la innovación para prosperar, sino para que la organización pueda sobrevivir. Sin embargo, la confianza es fácilmente erosionada. Algunos destructores de confianza incluyen los siguientes:

✓ Permitir que alguien se apropie de las ideas de otros.
✓ Gerentes que no cumplen promesas o compromisos.
✓ Cambio de las reglas del juego una vez que se ha comenzado, sin considerar a los jugadores.
✓ Carencia de comunicación abierta.

Siete Elementos del Balanced Scorecard

2005-09-26T16:07:00.000-04:00

Nuevo e-book “Los Siete Elementos del Balanced Scorecard”

www.nrgconsultores.com

El "Balanced Scorecard" (BSC, Cuadro de Mando Integral) es un Sistema de Gerencia enfocado en lo estratégico. Tiene por objetivo fundamental traducir la Estrategia en Acción: convertirla en ejecutable. Por así decirlo, la "aterriza" hasta el nivel mismo de las acciones que hay que llevar a cabo para ejecutarla. Es un Sistema de Gerencia que incluye Objetivos concretos. Indicadores y Metas a cumplir.
Al momento de formular los planes estratégicos o BSC de las organizaciones, la metodología requiere desarrollar siete (7) objetos conceptuales, estos son:

1- Perspectivas
2. Objetivos Estratégicos
3. Mapa Estratégico
4. Temas Estratégicos
5. Indicadores Estratégicos (Resultados y Guía)
6. Metas
7. Iniciativas. (Planes de acción)

Una muestra de este e-book puede verse en:

Artículos

www.nrgconsultores.com

Exitsoso Seminario Innovación y Blue Ocean Strategy

2005-09-25T13:32:00.000-04:00

Exitsoso Seminario de Innovación Estratégica,
Blue Ocean Strategy - Value Innovation

Con la asistencia de representantes de Microsoft, Banco del Caribe, Banesco, Banco Occidental de Descuento, 1BC, Sim-One, CNU, Fundametal y Perfilnet, se celebró con gran éxito, el Seminario de Innovación Estratégica, el pasado 23 de septiembre. En el evento se presentaron novedosos esquemas de innovación empresarial.

Armando Izquierdo y Marianela Ledezma de Discontinuid@d C.A, presentaron los esquemas de Innovación Estratégica Empresarial, con su presentación de “El Futuro Ya No Es Como Antes”, comentando aspectos como:

Cambios en la base de la competitividad: imaginar e innovar

Las estrategias mueren cada vez mas rápido: innovar o perecer

Pecados capitales y enemigos de la innovación, actitud y aptitud: Negación, Arrogancia, Nostalgia

Innovación estratégica: la solución

Abonar el terreno para la innovación: el cambio

Según detacan Armando y Marianela, la innovación se asume desde la perspectiva que ofrecen diferentes “vistas” o “lentes” que abarcan:

Desafíe las reglas de juego de su industria

Camine en los zapatos del cliente

Vea su negocio a través de sus capacidades

Aprenda a anticiparse

Por su parte, Jesús Sánchez, de NRG Consultores, presentó los nuevos planteamientos de Innovación del Valor y Estrategia de Océano Azul (Blue Ocean Strategy, Value Innovation), que apenas comienzan a conocerse en América Latina, luego de aplicaciones exitosas en Europa, Asia y Estados Unidos.

Luego de comentar la evocución histórica que lleva a los planteamientos de Blue Ocen Strategy, Sánchez explica el sentido de Value Innovation:
“Su premisa fundamental es que las compañías pueden reformular los factores convencionales de la competencia para crear un salto en el valor de cliente. En el proceso, las compañías hacen de su competencia algo irrelevante y descubren el espacio de mercados no atendidos (de ahí el cambio de un mar rojo, limitado y sangriento a un océano azul expansivo)”.

Al hacer énfasis entre el enfoque “de estrecha competencia” de la estrategia de océanos rojos, y el de “creación de nuevos espacios de mercado” de la estrategia de océanos azules, describe los aspectos más relevantes de esta estrategia:

Reducir Costos evaluando

¿Qué factores de la propuesta de valor pueden ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria?

¿Qué factores que la industria da por sentados puedo eliminar?

Simultáneameinte, dar un salto de valora hacia el cliente evaluando

¿Qué factores pueden incrementarse muy por encima del estándar de la industria?

¿Qué factores pueden ser creados y que la industria nunca ha ofrecido?

Con estos conceptos, se llega al planteamiento de la Curva de Valor, que refleje novedosas e impactantes propuestas de valor al cliente, que impulsen la creación de nuevos espacios de mercado.

Finalmente, mediante el ejemplo del Cirque Du Soleil, expone los seis caminos hacia el océano azul, que complementan a los cuatro elementos antes referidos:

Análisis a través de las industrias, no concentrarse solamente en su sector de industria

Evaluación de capacidades de migración de un grupo Estratégico a otro dentro de una misma industria

Evaluar la cadena de Compradores, factores comunes, no diferencias, entre los clientes

En Ofertas Complementarias, que pueden acompañar al producto o servicio principal

En la búsqueda de la novedad o la funcionalidad, enfatizando los aspectos emocionales o funcionales preferidos por el cliente

En las Tendencias, vislumbrando la convergencia posible de tendencias que pueden crear discontinuidades aprovechables

Finalmente, para el cierre del evento, se hizo el planteamiento de los elementos comunes entre ambos enfoques y las altas posibilidades de sinergia y complementaridad con enfoques de ejecución de estrategias como el Balanced Scorecard.

Este seminario puede ser llevado a su empresa, in company… Contáctenos, detalles aquí..

Dominio de La Estrategia de Océanos Rojos

2005-09-18T19:18:00.000-04:00

¿Por qué domina la estrategia de Océanos Rojos la mente de nuestros ejecutivos?

Las compañías, al igual que los consumidores, tienen una tendencia predominante para aceptar ciertos estándares de mercado y para tomar las creencias, fronteras o límites de la industria, como algo “establecido”.

www.nrgconsultores.com

Pienso que hay tres razones principales por las que la estrategia de los Océanos Rojos, el ambiente en el que la competencia mano a mano es la norma, es tan abundante.

Primero, porque en las escuelas de negocio, lo que nos han enseñado en los últimos treinta años es a trabajar sobre la base del benchmarking competitivo, buscando a través de esta práctica, dominar a los “oponentes”. Este esquema ha sido transmitido tanto a ejecutivos de empresas e instituciones, como a los consumidores.

En segundo lugar, las compañías, al igual que los consumidores, tienen una tendencia predominante para dar por sentados ciertos estándares de mercado y para tomar las creencias, fronteras o límites de la industria como algo “establecido”. Esta perspectiva crea un obstáculo significativo para el cambio. .
En tercer término, incluso si las compañías quieran superar los Océanos Rojos, su enfoque a la innovación es generalmente demasiado limitado, efímero, o equivocado para lograr y sostener la estrategia hacia los Océanos Azules.
Sobre el primero, sobran las palabras. Veamos un ejemplo que ilustra los dos últimos puntos.

Con la excepción notable de ciertas líneas aéreas pioneras, ¿por qué será que la composición de servicio de a bordo en la mayoría de las líneas aéreas tradicionales es casi idéntico?. Aparte de instrucciones de seguridad, que se espera estén estandardizadas, presumiblemente por la regulación, ¿por qué será que los anuncios en vuelo son casi al pie de la letra el mismo a través de todas las líneas aéreas? ¿Quién pone estos estándares, y por qué los otros los copian?
Lo mismo aplica para el servicio de comidas o bebidas a bordo, para revistas en vuelo, y para las compras libres de impuestos (en vuelos internacionales).
Pero si usted pregunta a los pasajeros, todo ellos le dirían numerosas maneras en que el servicio podría ser mejorado. Así que, aquí está una situación donde los proveedores y consumidores han aceptado ciertas pautas y fronteras de la industria que llevan a un Océano Rojo, retornos decrecientes para las compañías y menor valor para los clientes. El resultado, puede usted verlo con las recientes declaraciones de quiebra por grandes empresas de aviación alrededor del mundo.

Quedémonos con el ejemplo de las líneas aéreas para destacar la segunda razón también, el enfoque a menudo equivocado hacia la innovación. En los frecuentes vuelos trasatlánticos en una línea aérea que introdujo los aviones de su marca en tales rutas; una característica en vuelo, nueva y clave de los aviones, es el sistema de entretenimiento personal que da a cada pasajero en la clase económica su monitor propio de televisión y una variedad de programas para ayudar a pasar el tiempo. ¡Esto es estupendo!

Tristemente, hay una característica de esta novedad que arruina la experiencia y marca la incomodidad para el resto del vuelo. El “botón de llamada al auxiliar de vuelo” ha sido colocado inapropiadamente en el control remoto del sistema de entretenimiento, y causa un fuerte y muy molesto ruido que fluye en toda la cabina. Dado que la mayoría de los pasajeros no están habituados a utilizar este control remoto en particular, el botón es pulsado inadvertidamente cada minuto o dos. ¿Cómo podría alguien diseñar un dispositivo tan inconveniente? ¿Por qué no se descubrió a tiempo? Obviamente, esto es un ejemplo perfecto en donde se propone una innovación muy útil, pero con una falla de diseño que no considera la perspectiva del cliente. Y como resultado, un descuido aparentemente trivial, causa que el beneficio total esperado de esta innovación sea potencialmente anulado.

Si desea conocer mas sobre cómo aplicar “Blue Ocean Strategy – Value Innovation” en su organización, contáctenos por el e-mail j.sanchez@nrgconsultores.com , visite nuestra página http://www.nrgconsultores.com/ o asista a nuestro Seminario de Innovación

Estaremos realizando un seminario sobre el tema el próximo 23 de septiembre del 2005. Los detalles los pueden ver en www.oficinadehoy.com/cursos/innovar2/seminarioinn2.htm Seminario de Innovación Estratégica

La Fundación Gerencia Estratégica, http://www..estrategica.org, a través se sus colaboradores NRG Consultores y SIO, La Oficina de Hoy, han seleccionado el mejor lugar de encuentro para usted, y le invitan una buena taza de café, en nuestro Strategy Storytelling Café. Esas son nuestras cartas de entrada para invitarle a un encuentro gerencial de alto nivel, en donde usted podrá conocer sobre lo más reciente en Gerencia Estratégica del Tercer Milenio

Conozca las nuevas tendencias en metodologías y técnicas de descubrimiento y generación de oportunidades de Creación de Valor, aplicables a grandes empresas, Pymes y Microempresas:
Innovación y Arquitectura Estratégica
Value Innovation: Estrategias de Océano Azul
Gerencia Estratégica

Visualice las condiciones en su organización que potencian o limitan su capacidad de éxito: Creencias, Discontinuidades, Competencias,Curvas de Valor
Descubra cómo aplicar estas metodologías en su organización para Estimular demandas de nuevos productos, servicios y soluciones
Crear nuevas y poderosas fuentes de diferenciación
Reinventar drásticamente la estructura de costos
Reinventar la Propuesta de Valor al Cliente
Inscríbase ya por nuestros teléfonos 0212-9524363, 9537817 o escriba a nuestra dirección xiomaramc@oficinadehoy.com
Lugar: Foro XXI, La Castellana, Caracas, Venezuela. 23 de Septiembre 8am a 12 m
Costo del evento 150.000 Bs mas IVA

¿Qué es La Estrategia de Océanos Azules?

2005-09-18T17:02:00.001-04:00

¿Qué es exactamente la Estrategia de Océanos Azules, “Blue Ocean Strategy”?

“No hay compañías o industrias permanentemente exitosas. En su lugar, existen movimientos estratégicos que propulsan a los negocios hacia delante”

La respuesta: La Estrategia de Océanos Azules es el concepto más novedoso e influyente en el campo de la gerencia estratégica. Su premisa fundamental es que las compañías pueden reformular los factores convencionales de la competencia para crear un salto en el valor de cliente. En el proceso, las compañías hacen de su competencia algo irrelevante y descubren el espacio de mercados no atendidos (de ahí el cambio de un mar rojo, limitado y sangriento a un océano azul expansivo). El enfoque resume las premisas, investigación, los ejemplos con casos de éxito y el marco de la llamada ‘Innovación del Valor' (ya introducidos desde 1997 en artículos de la Harvard Business Review) que permite que las compañías logren crear las Estrategias de Océanos Azules y en el proceso logran:

Innovaciones de alto impacto centradas en el cliente

El aumento significativo en la velocidad de acceso al mercado (time to market), desde la formación de la idea hasta la introducción al mercado

La disminución significativa en los costos operacionales y desarrollo

Una organización motivada y enfocada en la innovación

Numerosas compañías líderes alrededor del mundo han dado sus testimonios de los éxitos logrados aplicando la Estrategia de Océanos Azules y la Innovación del Valor. Uno de éstos es Samsung, que da el crédito a la Innovación en Valor como el mecanismo que lo ha ayudado a llegar a ser la empresa líder en equipos electrónicos para consumo masivo, así como para desarrollar uno de lso teléfonos celulares mas vendidos y la televisión de pantalla plana. Una cita de Sr. Ki Won Lee, Vicepresidente de Innovación de Samsung:

“Hasta hace algunos años, Samsung era un seguidor rápido, tratando de alcanzar posicionamiento con tecnología y productos avanzados. Sin embargo, en la medida en que la compañía se ha establecido como un negocio de clase mundial, no hay nadie a quien seguir. Necesitamos crear un espacio de mercados nuevo y la manera de hacerlo es la Innovación del Valor. La Innovación del valor es el concepto mas relevante que usamos para crear una gerencia innovadora en Samsung.” (comentario tomado de The Korea Economic Daily, 20-04-2004)

Si desea conocer mas sobre cómo aplicar “Blue Ocean Strategy – Value Innovation” en su organización, contáctenos por el e-mail j.sanchez@nrgconsultores.com , visite nuestra página http://www.nrgconsultores.com/ o asista a nuestro Seminario de Innovación

Estaremos realizando un seminario sobre el tema el próximo 23 de septiembre. Los detalles los pueden ver en www.oficinadehoy.com/cursos/innovar2/seminarioinn2.htm

Seminario de Innovación Estratégica
La Fundación Gerencia Estratégica, EstratégiK@, a través se sus colaboradores NRG Consultores y SIO, La Oficina de Hoy, han seleccionado el mejor lugar de encuentro para usted, y le invitan una buena taza de café, en nuestro Strategy Storytelling Café. Esas son nuestras cartas de entrada para invitarle a un encuentro gerencial de alto nivel, en donde usted podrá conocer sobre lo más reciente en Gerencia Estratégica del Tercer Milenio

Conozca las nuevas tendencias en metodologías y técnicas de descubrimiento y generación de oportunidades de Creación de Valor, aplicables a grandes empresas, Pymes y Microempresas:Innovación y Arquitectura EstratégicaValue Innovation:
Estrategias de Océano Azul
Gerencia Estratégica
Visualice las condiciones en su organización que potencian o limitan su capacidad de éxito: Creencias, Discontinuidades, Competencias,Curvas de Valor
Descubra cómo aplicar estas metodologías en su organización para Estimular demandas de nuevos productos, servicios y soluciones
Crear nuevas y poderosas fuentes de diferenciaciónReinventar drásticamente la estructura de costos
Reinventar la Propuesta de Valor al Cliente
Inscríbase ya por nuestros teléfonos 0212-9524363, 9537817 o escriba a nuestra dirección xiomaramc@oficinadehoy.com
Lugar: Foro XXI, La Castellana, Caracas, Venezuela. 23 de Septiembre 8am a 12 m
Costo del evento 150.000 Bs mas IVA

Blue Ocean Strategy, Estrategia de Océano Azul

2005-09-17T18:53:00.000-04:00

Blue Ocean Strategy, parte 2

www.nrgconsultores.com

Algunas elementos recopilados, adaptados y comentados de “Blue Ocean Strategy”, el libro de los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne, editado en español por Editorial Norma en julio de este año, bajo el título “La Estrategia del Océano Azul”. Basado también en el artículo “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth “ HBR July-August 2004.

En los últimos treinta años, las escuelas de negocios nos han enseñado un camino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido ese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratégico está dominado por la idea de quedarse con una orientación basada en la competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento alto han prestado poca atención a comparación o batalla con sus rivales. En cambio, han procurado hacer de sus competidores algo irrelevante por una lógica estratégica que los autores denominan la innovación de valor (Value Innovation)

Veamos a continuación, algunas diferencias entre el enfoque en la competencia y el enfoque de innovación de valor.

Supuestos de Industria

Muchas empresas toman las condiciones de sus industrias como “dado y puesto”, sin verlas con un sentido crítico e innovador. En consecuencia, su estrategia está fundamentada en esos supuestos. Los innovadores de valor hacen todo lo contrario. No importa como el resto de la industria se comporta. Ellos identifican, evalúan y retan esos supuestos y creencias. Los innovadores de valor buscan ideas de éxito de ventas y saltos espectaculares en el valor.

Foco Estratégico

Muchas organizaciones dejan que los competidores establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico. Ellos comparan sus fuerzas y debilidades con aquellos de sus rivales y enfocan sus baterías en la construcción de “ventajas competitivas”.

Esta lógica convencional conduce a las empresas a competir en ámbitos marginales e incrementales. La lógica de innovación de valor comienza con una ambición de dominar el mercado ofreciendo a un salto tremendo en el valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Aquí está lo que los competidores hacen; hagamos esto en respuesta a ese enfoque.

Como los innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos pueden distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los factores en los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos en ofrecer cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que sus rivales hacen.

Clientes

Muchas empresas buscan el crecimiento fundamentados en retener y ampliar sus bases de clientes. Esto a menudo conduce a la segmentación estructurada y más fina, y a la mayor personalización de las propuestas, para dar respuesta a necesidades específicas.

La innovación de valor sigue una lógica diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor añaden las concordancias poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran.

Los innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus clientes.

Activos y Capacidades

Muchas compañías ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer?
En contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos de nuevo?Productos y de Servicios

El esquema de competencia convencional ocurre dentro de límites claramente establecidos, definidos por los productos y servicios que el sector de industria tradicionalmente ofrece. Los innovadores de valor, a menudo cruzan esos límites. Ellos piensan en términos de la solución total que los clientes buscan, y ellos tratan de vencer los compromisos que su industria impone a los clientes.

Otro elemento que ayuda a los gerentes a superar los límites establecidos de la industria para descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores, es el de preguntarse las cuatro interrogantes clave:

¿Cuáles son los factores qué nuestra industria da por supuestos establecidos, y que deberían ser eliminados?
¿Qué factores deberían ser reducidos bajo del estándar de la industria?
¿Qué factores deberían ser elevados bien arriba el estándar de la industria?
¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una forma básica. Los rivales tratan de mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva. Según los autores: “Todas las empresas alto desempeño que estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Ellos consiguieron esto por una combinación de eliminar rasgos, crear rasgos, y reduciendo y elevando rasgos y atributos a niveles sin precedentes en sus industrias.”

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápidamente.

Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales.

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que vienen con la innovación de valor, hacen la imitación costosa..
Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria ― y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes ― los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.
Según los autores: “Las empresas que estudiamos que eran mas exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovecharon las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio, y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico; la plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de cliente, garantías, y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluye la logística y los canal de entrega de productos o servicio a los clientes.

“Demasiado a menudo, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”.

¿Cómo pueden los altos ejecutivos promover la innovación de valor? Primero, ellos deben identificar y articular la lógica estratégica predominante de la empresa. Entonces deben desafiarlas. Ellos deben detenerse y pensar en las creencias de la industria, el foco estratégico de la empresa, y los enfoques ― hacia clientes, activos y capacidades, propuestas de valor de productos y servicios ― que son dados por sentado.

Habiendo enmarcado de nuevo la lógica estratégica de la empresa alrededor de la innovación de valor, los altos ejecutivos deben hacer las cuatro preguntas que traducen su esquema de pensamiento en una nueva curva de valor: ¿Cuál de los factores qué nuestra industria da por supuesto y que deberías ser eliminados? ¿Qué factores deberían ser reducidos por debajo del estándar de la industria? ¿Cuáles deberían ser elevados muy por encima del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Atendiendo al conjunto completo de estas cuatro preguntas ― en lugar de seleccionar una o dos ― se establecerá lo necesario para un crecimiento rentable. La innovación de valor es la búsqueda simultánea del valor radicalmente superior para los clientes, y de la reducción de costos.

Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado, y la satisfacción del cliente son todos indicadores de la posición actual de una empresa. Al contrario de lo que el pensamiento estratégico convencional sugiere, esas medidas no suelen señalar el camino al futuro. El mapa de Pionero – Migrador – Seguidor puede ayudar a una empresa a predecir y planear el futuro crecimiento y la ganancia, una tarea que es particularmente difícil ― y crucial ― en una economía de cambios acelerados.

Para un resumen del libro, por favor ver: www.nrgconsultores.com/oceanoazulpreview.htm
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La Estrategia del Océano Azul (Blue Ocean Strategy)

2005-09-16T15:25:00.000-04:00

La Estrategia del Océano Azul

www.nrgconsultores.com

Blue Ocean Strategy, es el título de un libro de los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne, editado en español por Editorial Norma en julio de este año, bajo el título “La Estrategia del Océano Azul”
¿Cuál es la estrategia del océano azul? Los autores lo definen así: "La estrategia del océano Azul implica la creación del espacio de mercado incontestado (no atendido). Demasiadas compañías nadan en el océano rojo de la competencia sangrienta, donde hay demasiados límites para el verdadero crecimiento. La imagen del enorme océano azul comunica las posibilidades infinitas para el crecimiento provechoso que existen con esta estrategia."
Los autores hablan de la innovación de valor. ¿Qué significa esto? Otra vez, de los autores, "la Innovación de Valor es un movimiento estratégico que permite que una compañía cree un océano azul. Típicamente, las compañías en el océano rojo persiguen mejoras incrementales para clientes, bien sea por bajo costo o por diferenciación. La innovación de valor ayuda a compañías a hacer saltos gigantescos en el valor proporcionado a sus clientes por la búsqueda simultánea de la diferenciación y bajo costo. "
Continuando con las referencias de los autores, ellos sostienen que: "Esto no debería entenderse como una escogencia entre ambas opciones; el valor excepcional y la innovación deberían ser inseparables. Ofrezca a los clientes un salto enorme en el valor, y esto dará la apertura a nuevos mercados. Es así como la competencia se hace irrelevante."
¿Y qué significa esto para nosotros? Pienso que el punto clave aquí es concentrarse en diferenciación y adición del valor a los clientes. A menudo estamos tan enfocados en la competencia, que olvidamos el concentrarnos en los clientes potenciales que no compran nuestros productos o servicios.
¿Cómo podemos atraer a más de esta gente a nuestro producto o servicio? Para ello debemos revisar los patrones de comportamiento de los clientes, y estudiar detenida y claramente la estrategia de mercado y en general como comunicamos nuestro mensaje hacia ese mercado.

Estaremos realizando un seminario sobre el tema el próximo 23 de septiembre. Los detalles los pueden ver en www.oficinadehoy.com/cursos/innovar2/seminarioinn2.htm

Seminario de Innovación Estratégica

La Fundación Gerencia Estratégica, EstratégiK@, a través se sus colaboradores NRG Consultores y SIO, La Oficina de Hoy, han seleccionado el mejor lugar de encuentro para usted, y le invitan una buena taza de café, en nuestro Strategy Storytelling Café. Esas son nuestras cartas de entrada para invitarle a un encuentro gerencial de alto nivel, en donde usted podrá conocer sobre lo más reciente en Gerencia Estratégica del Tercer Milenio

Conozca las nuevas tendencias en metodologías y técnicas de descubrimiento y generación de oportunidades de Creación de Valor, aplicables a grandes empresas, Pymes y Microempresas:

Innovación y Arquitectura Estratégica
Value Innovation: Estrategias de Océano Azul
Gerencia Estratégica

Visualice las condiciones en su organización que potencian o limitan su capacidad de éxito: Creencias, Discontinuidades, Competencias,
Curvas de Valor
Descubra cómo aplicar estas metodologías en su organización para

Estimular demandas de nuevos productos, servicios y soluciones
Crear nuevas y poderosas fuentes de diferenciación
Reinventar drásticamente la estructura de costos
Reinventar la Propuesta de Valor al Cliente

Inscríbase ya por nuestros teléfonos 0212-9524363, 9537817 o escriba a nuestra dirección xiomaramc@oficinadehoy.com

Lugar: Foro XXI, La Castellana, Caracas, Venezuela. 23 de Septiembre 8am a 12 m

Para un resumen del libro, por favor ver: www.nrgconsultores.com/oceanoazulpreview.htm
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Seminario de Innovación Estratégica y Value Innovation

2005-09-16T13:27:00.000-04:00

Seminario

NRG Consultores y SIO, La Oficina de Hoy, han seleccionado el mejor lugar de encuentro para usted, y le invitan una buena taza de café, en nuestro Strategy Storytelling Café. Esas son nuestras cartas de entrada para invitarle a un encuentro gerencial de alto nivel, en donde usted podrá conocer sobre lo más reciente en Gerencia Estratégica del Tercer Milenio.

Conozca las nuevas tendencias en metodologías y técnicas de descubrimiento y generación de oportunidades de Creación de Valor, aplicables a grandes empresas, Pymes y Microempresas:

Innovación y Arquitectura Estratégica
Value Innovation: Estrategias de Océano Azul
Gerencia Estratégica

Esta visión de la generación de estrategias, esta altamente vinculada al proceso de implementación del Balanced Scorecard, pues es un modelo centrado en el desarrollo de estrategias basado en la perspectiva del cliente.
Para un resumen del seminario por favor ver www.oficinadehoy.com/cursos/innovar2/seminarioinn2.htm

Para un resumen del libro La Estrategia de Océano Azul, ver : www.nrgconsultores.com/oceanoazulpreview.htm
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Balanced Scorecard e Innovación en Valor (Value Innovation)

2005-09-16T13:13:00.000-04:00

Innovación Estratégica e Innovación en Valor

www.nrgconsultores.com

Recientemente publicado en español, el libro La Estrategia de Océano Azul (Blue Ocean Strategy), no ayuda a descubrir nuevos enfoques en la generación de estrategias organizacionales.
Desde los ochentas, las compañías han buscado competir con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado en la búsqueda de una ventaja competitiva, han batallado por lograr una participación en el mercado y se han esforzado por diferenciarse. Sin embargo, en los mercados e industrias saturadas de hoy, la competencia no produce sino "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una base de utilidades cada vez más menor. En un libro que cuestiona todo los esquemas aprendidos saber sobre la forma de alcanzar el éxito estratégico, W. Chan Kim y Renée Mauborgne sostienen que aunque la mayoría de las compañías compiten dentro de esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos oportunidades de generar crecimiento rentable. Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un periodo de mas de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne proponen un enfoque innovador donde las empresas lideres del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando "océanos azules" de espacios de mercados que aseguren el crecimiento. La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva irrelevante. En este libro se examina una gama de movimientos estratégicos de varias industrias y se presentan los seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul. Los seis principios muestran cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el enfoque sistémico, explorar por fuera de los límites de la demanda existente, aplicar la lógica estratégica correcta, vencer las barreras de la organización, e incorporar la ejecución dentro de la estrategia.
Esta visión de la generación de estrategias, esta altamente vinculada al proceso de implementación del Balanced Scorecard, pues es un modelo centrado en el desarrollo de estrategias basado en la perspectiva del cliente.
Para un resumen del libro, por favor ver: www.nrgconsultores.com/oceanoazulpreview.htm
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